Cấu trúc tổ chức hành chính chuyên nghiệp (professional bureaucracy)

Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp (Professional Bureaucracy), gồm cấu trúc ma trận và cấu trúc dự án, dựa trên tiêu chuẩn hóa các kỹ năng trong các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp. Các tổ chức có thể áp dụng mô hình hành chính phi tập trung, đó là hành vi có thể được chuẩn hóa bằng một cơ chế phối hợp phân quyền. Cơ chế phối hợp đó tiêu chuẩn hoá các kỹ năng, sự phụ thuộc này làm nảy sinh một cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, được ứng dụng trong các hệ thống trường học, công ty kế toán và các doanh nghiệp sản xuất thủ công. Các tổ chức này thuê những chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực mà mình hoạt động, và sau đó cho họ quyền tự chủ trong công việc của họ. Nói cách khác, họ làm việc tương đối tự do trong cấu trúc của tổ chức cũng như với sự phối hợp với đồng nghiệp. Phần lớn sự phối hợp cần thiết được thực hiện bằng các kỹ năng tiêu chuẩn đã định hình trước hành vi. Nói cách khác, phần lớn quyền lực chính thức và không chính thức của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp nằm ở cơ chế hoạt động của nó. Không chỉ các chuyên gia kiểm soát công việc của họ mà còn có xu hướng duy trì sự kiểm soát tập thể bộ máy hành chính của tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung, để có quyền lực trong cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, phải là các chuyên gia, và phải duy trì sự hỗ trợ của các nhà quản lý cấp cao. Hơn nữa, họ thường chia sẻ các nhiệm vụ hành chính với các chuyên gia điều hành. Tuy nhiên, ở cấp hành chính, trái với mức độ hoạt động, các nhiệm vụ đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lẫn nhau, phần lớn đạt được thông qua các ủy ban thường trực, các lực lượng thực thi và các hình thức trao đổi thông tin khác.

Hình 1: Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Nguồn: Mintzberg (1993)

Cơ cấu kỹ thuật được giảm thiểu ở mức tối đa trong cấu hình này, bởi vì công việc phức tạp của các chuyên gia điều hành không thể dễ dàng được quy chuẩn hóa, hoặc các kết quả được chuẩn hóa bởi các kế hoạch hành động và các hệ thống kiểm soát hiệu suất. Nhân viên hỗ trợ có khuynh hướng làm việc trong một bộ phận hành chính máy móc của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp. Nhân viên hỗ trợ của các tổ chức này sẽ không có sự dân chủ mà phải theo ý kiến của các chuyên gia. Cuối cùng, cấu hình này sử dụng các cơ sở thị trường và chức năng để phân nhóm các hoạt động cốt lõi của nó. Trong đó, khách hàng được phân loại và phục vụ theo nhu cầu chức năng như cấu trúc trong các trường đại học hoặc bệnh viện với các khoa và chuyên ngành riêng biệt.

1. Cấu trúc ma trận

Cấu trúc ma trận (Matrix structure) tồn tại như một sự kết hợp của các cấu trúc chức năng và cấu trúc đa bộ phận. Tổ chức với cấu trúc ma trận sử dụng cả các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án. Trách nhiệm của người quản lý nghiệp vụ bao gồm phân công các chuyên gia cho từng dự án và đảm bảo họ có được các kỹ năng cần thiết để hoàn thành dự án. Các nhà quản lý này cũng theo dõi tiến độ công việc và đảm bảo việc đáp ứng các tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Sau đó, các nhà quản lý dự án sẽ giám sát ngân sách và thời gian thực hiện của mỗi dự án (Hatch, 1997).

Các thành viên của tổ chức áp dụng cấu trúc ma trận được phân công vào các nhóm dự án dựa trên sự thỏa thuận giữa các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án. Các đội bao gồm những thành viên có năng lực chuyên môn sẽ hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Các thành viên trong nhóm báo cáo cho cả người quản lý nghiệp vụ và người quản lý dự án. Do đó, một bất lợi của cấu trúc ma trận chính là việc có sự xung đột giữa hai hướng quản lý. Ngoài ra, các nhà quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án đôi khi không thống nhất trong việc phân công một số cá nhân vào từng nhóm dự án cụ thể. Trách nhiệm duy trì sự cân bằng giữa các mặt nghiệp vụ và dự án của tổ chức thuộc về vị trí lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc điều hành (Hatch, 1997).

Trong một tổ chức sử dụng cấu trúc ma trận, các chức năng của tổ chức tồn tại để phục vụ không chỉ khách hàng mà còn cả các chức năng tổ chức khác. Theo Peters (1993), việc triển khai cấu trúc ma trận trong tổ chức thực tế khó hơn nhiều so với lý thuyết. Trong cấu trúc tổ chức này, có cả các cấp báo cáo trực tiếp và gián tiếp, có nghĩa là người quản lý tiếp thị sẽ trực tiếp báo cáo với giám đốc tiếp thị, nhưng người đó cũng có thể phải làm việc chặt chẽ với các giám đốc khác có trách nhiệm liên quan đến công việc của người quản lý tiếp thị. Về cơ bản, người quản lý tiếp thị làm việc cho giám đốc tiếp thị đồng thời báo cáo với cả các giám đốc khác. Việc thiết kế tổ chức này thường dẫn đến cuộc đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản lý nhân sự trực tiếp và các giám đốc nhận được sự phân công về quyền lực và thẩm quyền trong một cấu trúc phức tạp.

Cấu trúc tổ chức ma trận (matrix organization structure) hình thành trên cơ sở kết hợp hai tuyến quyền lực (hay phân quyền) trong doanh nghiệp: (1) theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và (2) theo chiều ngang từ các nhà quản trị theo chương trình, dự án… Như vậy, cơ cấu này đã bỏ qua nguyên tắc nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unit of command). Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các doanh nghiệp có các dự án lớn, hoạt động tương đối độc lập như trong các ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính…; khi doanh nghiệp phải đối mặt với những tình huống cần kết hợp chuyên môn của nhiều bộ phận chức năng khác nhau cùng triển khai thực hiện. Mô hình cấu trúc ma trận được tổ chức như hình sau:

Hình 2: Cấu trúc tổ chức ma trận

Mô hình cấu trúc ma trận có các ưu điểm sau:

• Trước tiên, thông tin truyền trực tiếp, giảm thiểu thời gian chết và các thủ tục hành chính; cho phép phản ứng linh hoạt, kịp thời với những biến động môi trường;
• Các cấu trúc ma trận rất có hiệu quả trong quản trị kiến thức vì chúng cho phép các kiến thức chuyên ngành được tích hợp vượt ranh giới giữa các phòng ban bộ phận; đặc biệt trong các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp, khi áp dụng kiến thức chuyên môn cụ thể cho các thị trường hay những vùng địa lý khác nhau;
• Vì cấu trúc ma trận kết hợp nhiều chức năng khác nhau nên có thể hình thành các nhà quản trị tổng hợp, có cái nhìn tổng thể và khả năng thích ứng cao với nhiều chức năng khác nhau, phát huy khả năng và tính năng động của các thành viên.

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

• Các tổ chức ma trận rất khó kiểm soát: thường mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định do những thương lượng của các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau; hoặc có xung đột về lệnh chồng chéo xảy ra do nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của nhiều bộ phận khác nhau;
• Chi phí quản trị lớn vì cấu trúc ma trận cần số lượng lớn các nhà quản trị để phối hợp các phòng ban chức năng, dự án… khác nhau trong doanh nghiệp;
• Có thể có những sự trùng lặp trong quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý tạo ra các xung đột và khoảng cách giữa các đơn vị, và sự không nhất quán trong doanh nghiệp.

2. Cấu trúc dự án

Cấu trúc dự án (project-based structure hoặc project matrix structure) là một loại cấu trúc ma trận thúc đẩy sự hợp tác và thực hiện các hoạt động theo dự án nhằm tạo ra một môi trường tương tác độc lập giữa các thành viên nhóm, từ đó cho phép giảm thiểu sự gián đoạn, chồng chéo và mâu thuẫn. Mỗi dự án có các đặc điểm riêng và có cấu trúc tổ chức riêng phù hợp với môi trường hoạt động, đặc điểm và mức độ phân quyền cần thiết. Một mô hình cấu trúc theo dự án có thể gồm nhiều loại cấu trúc khác trong các dự án thành phần, cho phép xác định mối quan hệ giữa các thành viên và mối quan hệ của dự án với môi trường. Mục đích chính của mô hình này nhằm giảm rủi ro và nhầm lẫn thường xảy ra ở giai đoạn đầu của dự án.

Hình 3: Cấu trúc tổ chức theo dự án

Có ba loại hình cấu trúc dự án, gồm:

• Cấu trúc dự án chức năng (Weak/Functional project-based structure), trong đó, trưởng dự án chỉ được phân quyền hạn chế để giám sát các công việc chéo của dự án; các lãnh đạo chức năng duy trì quyền lực về các nguồn lực và lĩnh vực liên quan của dự án;
• Cấu trúc dự án chức năng cân bằng (Balanced/Functional project-based structure), trong đó, quyền lực được phân bổ cân bằng giữa trưởng dự án và các lãnh đạo chức năng. Đây là mô hình tận dụng ưu điểm kết hợp của tổ chức theo chức năng và theo dự án; tuy nhiên vấn đề chính là làm thế nào duy trì sự cân bằng quyền lực khi mà chia sẻ quyền lực là hoạt động rất nhạy cảm;
• Cấu trúc dự án mạnh (Strong/Project project-based structure), trong đó, trưởng dự án chịu trách nhiệm chính về dự án; các lãnh đạo chức năng chỉ có vai trò cung cấp kỹ năng chuyên ngành và phân bổ các nguồn lực cần thiết.

Mô hình cấu trúc dự án tạo ra một môi trường khuyến khích sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm với sự giảm thiểu tối đa sự trì trệ, chồng chéo và mâu thuẫn. Cấu trúc dự án rất linh động trong thành lập cũng như xóa bỏ, vì dự án có nhiệm vụ và chu kỳ sống cụ thể, hoạt động kiểm soát và giải trình được thực hiện thường xuyên. Cấu trúc này cũng thúc đẩy chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong doanh nghiệp khi họ đến từ các bộ phận khác nhau và cùng làm việc trong khoảng thời gian tồn tại của dự án. Tuy nhiên, về bản chất mô hình tương đồng với cấu trúc nhóm, nên cũng có các ưu nhược điểm như cấu trúc nhóm đã được trình bày trên đây.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 305-310.