Cấu trúc tổ chức và chiến lược

    1. Vai trò và quan hệ của cấu trúc với hiệu quả của tổ chức

Cấu trúc và hiệu quả của tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, điều này đã được rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và phân tích:

  • Cấu trúc là điểm xuất phát của tổ chức:

Walton trong một nghiên cứu của mình đã thừa nhận cấu trúc là điểm xuất phát của tổ chức, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của tổ chức, bao gồm và trò và vị trí, mức độ phân cấp, cơ chế giải quyết các vấn đề phát sinh,… Còn Lawrence và Lorsch (1967) mô tả cấu trúc là kỹ thuật để phân tách và tích hợp các nhóm nhỏ trong tổ chức lại với nhau. Hay nói cách khác cấu trúc tổ chức chính khuôn mẫu nhằm thiết lập các mỗi quan hệ giữa các phòng ban/ bộ phận cấu thành của một tổ chức. Nó được coi là khuôn khổ để xác định nhiệm vụ của tổ chức và các mối quan hệ của tổ chức đó đối với các đơn vị bên ngoài. Ngoài ra, Stroh và cộng sự còn nhấn mạnh thêm, cấu trúc tổ chức đại diện cho mối quan hệ giữa các vai trò khác nhau của các đơn vị trong cùng một tổ chức. Những quan điểm đa dạng trên cho thấy cấu trúc tổ chức là điểm khởi đầu của tổ chức từ quá trình thành lập cho đến khi hoạt động, giải quyết các vấn đề và phát triển của tổ chức. Chính vì thế cấu trúc phù hợp với quy mô và loại hình của tổ chức sẽ giúp tổ chức hoạt động đúng hướng và mạng lại hiệu quả cao.

  • Cấu trúc tổ chức gắn kết các thành viên trong tổ chức lại với nhau:

Ajagbe khẳng định rằng cấu trúc tổ chức là hệ thống quy định các nhiệm vụ, phương thức báo cáo, quy trình kiểm soát, điều phối và động viên các nhân viên giúp họ hợp tác với nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để làm được điều này, cấu trúc tổ chức bao gồm một loạt các quy tắc, thủ tục để quy định các hành vi của nhân viên. Đồng thời cấu trúc tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, nguyên tắc thống nhất nhưng vẫn được khuyến khích học hỏi, tìm tòi những cách làm sáng tạo mới. Khi đó, các thành viên trong tổ chức có thể vừa phát huy năng lực bản thân, vừa nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp khác trong quá trình làm việc. Kết quả là năng suất làm việc của nhân viên sẽ tăng mạnh và hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ được cải thiện một cách đáng kể.

  • Cấu trúc tổ chức giúp kiểm soát được hiệu quả hoạt động của tổ chức

Kiểm soát tổ chức là một chu kỳ bao gồm ba giai đoạn: thiết lập mục tiêu – đo lường/ giám sát – phản hồi, trong đó quá trình kiểm soát có thể bao gồm các quy tắc, tiêu chuẩn và thủ tục được đề ra trong nội bộ. Trường hợp những nhà lãnh đạo là người có thẩm quyền ra quyết định thì cấu trúc tổ chức được gọi là tập trung, còn nếu các quyết định được đưa ra bởi những cấp thấp hơn thì tổ chức đó sẽ được phân cấp. Theo nghiên cứu của Germain, cấu trúc của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả trong môi trường làm việc ổn định và ảnh hưởng tiêu cực trong môi trường làm việc biến động. Ông cũng cho rằng nếu hoạt động kiểm soát và các quy định về hành vi của nhân viên trong tổ chức được cải thiện sẽ làm tăng khả năng dự đoán hiệu quả làm việc của tổ chức.

  • Tổ chức có thể tác động ngược lại cấu trúc của nó

Ajagbe khẳng định rằng tổ chức có thể thiết kế cấu trúc của nó trong trường hợp nó muốn thành viên của mình làm việc như thế nào, muốn thúc đẩy giá trị nào, đạt được mục tiêu nào,… Ajagbe cùng các cộng sự cho thấy không có mối quan hệ giữa hiệu suất làm việc của nhân viên và phạm vi kiểm soát nhưng mức độ hài lòng của các nhân viên này đối với công việc cao hơn đáng kể, nhất là trong các tổ chức phi tập trung vì phạm vi kiểm soát của cấu trúc tổ chức xác định số lượng nhân viên mà một lãnh đạo phải chịu trách nhiệm. Phạm vi kiểm soát được thể hiện bằng một trong hai cách: phạm vi kiểm soát rộng (quản lý nhiều nhân viên một lúc) và phạm vi kiểm soát hẹp (quản lý ít nhân viên). Như vậy, thông qua xác định cấu trúc của mình, tổ chức có thể tăng mức độ tập trung và cam kết của nhân viên cũng như dự đoán được hành vi của họ. Điều này liên quan trực tiếp đến hiệu quả làm việc của tổ chức.

  • Cấu trúc tổ chức giúp kiểm soát được lượng thông tin

Long và cộng sự giải thích rằng hiệu quả của tổ chức và mối quan hệ của nó đối với cấu trúc có thể được xác định bằng lượng thông tin truyền tải giữa các thành viên. Theo các học giả này, luồng thông tin là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Do đó, cấu trúc của tổ chức nên được thiết kế theo hình thức phù hợp nhằm đảm bảo các phòng ban và cá nhân thường xuyên trao đổi thông tin với nhau nhằm cập nhật những tin tức mới nhất cũng như chia sẻ sự hỗ trợ khi cần thiết. Khi đó, các vấn đề trong tổ chức sẽ được giải quyết nhanh hơn, dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn.

    2. Vai trò và quan hệ của cấu trúc tổ chức với chiến lược

Nhiều học giả đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa cấu trúc và chiến lược doanh nghiệp, và đề xuất các mối quan hệ như sau:

  • Cấu trúc được xây dựng theo chiến lược

Chandler (1962) là người đầu tiên đề cập đến mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược, ông nhấn mạnh rằng một chiến lược mới đòi hỏi một cấu trúc mới hoặc ít nhất phải tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Ví dụ, “chiến lược đa dạng hóa sẽ phát sinh những vấn đề về tổ chức, và sẽ làm xuất hiện một chiến lược doanh nghiệp mới” (Chandler, 1962). Trong các nghiên cứu về General Motors (GM) và Sears, Roebuck and Company, Drucker (1954) cũng nhận thấy rằng cả hai doanh nghiệp này đều trải qua nhiều năm phát triển và xác định cơ cấu tổ chức phù hợp với quá trình thực thi chiến lược của họ.

Tư tưởng “Cấu trúc được xây dựng theo chiến lược” (Structure follows strategy) được phát triển và được thừa nhận rộng rãi. Nội dung chính là mọi hoạt động phân công lao động, phân bổ nguồn lực và kết hợp chúng đều nhằm tối đa hóa hiệu quả công việc theo các lựa chọn chiến lược của tổ chức. Chiến lược, vì vậy, quyết định cấu trúc. Khi một chiến lược mới được triển khai, sẽ kéo theo sự hình thành của một cấu trúc tổ chức mới. Mô hình dưới đây minh họa cho tư tưởng “Cấu trúc được xây dựng theo chiến lược”:

Hình 1: Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Nguồn: theo Chandler (1962)

  • Chiến lược phải phù hợp theo cấu trúc

Quan điểm thứ hai, còn gọi là quy trình “dưới lên và trong ra ngoài” (Bottom-Up And Inside-Out), về mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức, ngược lại, cho rằng “chiến lược phải phù hợp theo cấu trúc” (Strategy follows structure). Theo đó, cấu trúc tổ chức hiện tại ràng buộc lựa chọn và hoạch định chiến lược tương lại của doanh nghiệp; cấu trúc cũng ràng buộc các nguồn lực và cách thức phân bổ chúng trong doanh nghiệp, cụ thể trong quá trình thực thi chiến lược.

  • Cấu trúc là một đơn vị xử lý thông tin

Quan điểm tiếp theo cho rằng cấu trúc tổ chức chỉ đơn thuần là một đơn vị xử lý thông tin (Structure as an information processing unit) (Lawrence và Lorsch, 1967). Cấu trúc ràng buộc các kênh thông tin; thông tin được truyền theo các dòng được thiết kế trong cấu trúc; do đó có thể khiến chiến lược thay đổi. Ví dụ, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát sinh nhiều vấn đề và sẽ dẫn đến thay đổi cấu trúc doanh nghiệp. Điện, ô tô (vận tải), máy móc điện và hóa chất là các ngành công nghiệp đề cao vai trò của thông tin và theo quan điểm này.

  • Chiến lược như là một trung gian hòa giải

Quan điểm cuối cùng cho rằng chiến lược là một trung gian (strategy as a mediator), phản ánh mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và môi trường doanh nghiệp. Nếu quan hệ này “tốt”, nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với môi trường; chiến lược có vai trò như một lực lượng trung gian, phản ánh những yếu tố quan trọng nhất của môi trường doanh nghiệp (Mintzberg, 1979).

    3. Lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp

Từ các quan điểm đã trình bày trên đây, có thể kết luận hiệu quả, chiến lược và cấu trúc tổ chức có mối quan hệ mật thiết tác động qua lại với nhau. Chúng ta sẽ không đi sâu thảo luận đâu là cách tiếp cận đúng hay sai, quan trọng nhất là làm thế nào để xác định được cấu trúc tổ chức nào phù hợp với chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi để hoặc (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp, hoặc (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức hiện tại.

Các phần trên đã trình bày chi tiết các loại hình cấu trúc tổ chức phổ biến với các ưu nhược điểm riêng của chúng. Hình dưới đánh giá các cấu trúc tổ chức này theo các tiêu chí đáp ứng những thách thức của kiểm soát, thay đổi, kiến thức và toàn cầu hóa … mà các nhà quản trị có thể làm căn cứ cho các quyết định về cấu trúc của tổ chức mình.

Trong thực tế, rất ít tổ chức áp dụng một cấu trúc đơn thuần giống như một trong những loại cấu trúc nêu trên. Cấu trúc thường pha trộn nhiều loại khác nhau phù hợp với những thách thức mà tổ chức phải đối mặt. Goold và Campbell (2002) đưa ra chín phương pháp đánh giá thực trạng cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Bốn phương pháp đầu tiên nhấn mạnh sự phù hợp giữa cấu trúc tổ chức và các mục tiêu chiến lược và các nhược điểm của doanh nghiệp:

  • Kiểm định lợi thế thị trường (Market-Advantage Test): đây là phép kiểm định cơ bản mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược theo sau nguyên tắc cổ điển “cấu trúc phụ thuộc chiến lược”của Alfred Chandler (1962). Ví dụ, nếu kết phối hợp hai bước trong quá trình sản xuất đều quan trọng đối với lợi thế thị trường của doanh nghiệp, thì chúng nên được đặt trong các đơn vị có cấu trúc tương tự.
  • Kiểm định lợi thế công ty mẹ (Parenting Advantage Test): cấu trúc cần phù hợp với vai trò “công ty mẹ” của các trung tâm điều phối trong các mô hình holding, doanh nghiệp lớn, mô hình toàn cầu hóa. Ví dụ, nếu trung tâm điều phối nhằm mục tiêu gia tăng giá trị, doanh nghiệp cần có cấu trúc tập hợp các chuyên môn chính như marketing hay nghiên cứu, tại trung tâm điều phối – Công ty mẹ.
  • Kiểm định con người (People Test): cấu trúc phải phù hợp với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Sẽ rất nguy hiểm nếu chuyển đổi hoàn toàn từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa bộ phận nếu doanh nghiệp thiếu các nhà quản lý đủ năng lực điều hành các đơn vị kinh doanh được phân quyền ở mức độ cao.
  • Kiểm định tính khả thi (Feasibility Test): Kiểm định này cho phép nhận định mức độ phù hợp của cấu trúc với các ràng buộc pháp lý, yêu cầu cổ đông, công đoàn hay các ràng buộc tương tự. Ví dụ, sau những bê bối về thông tin sai lệch, theo yêu cầu của các thể chế tài chính, các ngân hàng đầu tư phải tách bộ phận nghiên cứu và phân tích riêng biệt với các phòng ban giao dịch.

 

Bảng 1: So sánh các cấu trúc tổ chức

Năm phương pháp kiểm định tiếp theo dựa trên sự tuân thủ các nguyên tắc tổ chức cơ bản, gồm:

  • Kiểm định văn hoá chuyên ngành (Specialised Cultures Test) phản ánh giá trị hợp tác tập thể của các chuyên gia, qua đó cho phép họ phát triển chuyên môn thông qua hợp tác chặt chẽ với nhau. Một cấu trúc tồi sẽ phá vỡ văn hóa phát triển chuyên ngành.
  • Kiểm định liên kết khó (Difficult Links Test) chỉ ra liệu cấu trúc kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp có bị gượng ép không? Ví dụ, phân quyền cao cho đơn vị kế toán – lợi nhuận sẽ làm tăng mâu thuẫn quan hệ với bộ phận nghiên cứu và phát triển trung tâm; trừ khi cơ chế bù trừ được đưa triển khai, loại cấu trúc này không khả thi.
  • Kiểm định hệ thống phân cấp dư thừa (Redundant Hierarchy Test) được thực hiện khi cấu trúc có quá nhiều lớp quản lý, cản trở hoạt động và gia tăng chi phí. Đơn giản hóa cơ cấu đang là xu hướng cấu trúc quan trọng trong những năm gần đây.
  • Kiểm định trách nhiệm (Accountability Test) nhấn mạnh tầm quan trọng của tính minh bạch trong trách nhiệm giải trình, bảo đảm kiểm soát và cam kết của các nhà quản lý. Do trách nhiệm song song trong nhiều bộ phận, cấu trúc ma trận thường bị cho là thiếu tính minh bạch về trách nhiệm.
  • Kiểm định khả năng linh động (Flexibility Test): trong một thế giới chuyển động nhanh, đây là kiểm định quan trọng về khả năng thích ứng thay đổi của cấu trúc. Ví dụ, phạm vi phân chia bộ phận nên được phân định đủ lớn, cho phép các nhà quản lý bộ phận bắt kịp thời cơ khi chúng xuất hiện. Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng “tích hợp thành phần” (modularity), tức đạt mức tiêu chuẩn hóa, cho phép dễ dàng tích hợp một bộ phận vào một bộ phận khác theo yêu cầu biến động của thị trường.

Trên cơ sở kết quả phân tích từ các công cụ so sánh, kiểm định trên đây, nhà quản trị có thể xác định được cấu trúc tổ chức nào phù hợp với chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi để hoặc (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược, hoặc (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức hiện tại.

 

Kết luận: Lựa chọn và xây dựng cấu trúc là một phần quan trọng quyết định thành công của một tổ chức. Tùy thuộc vào đặc tính tổ chức (doanh nghiệp) và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, tổ chức có thể áp dụng một trong nhiều cấu trúc đã phân tích trong chương này hoặc áp dụng linh hoạt nhằm đạt được các mục đích quản lý. Nhìn chung, các mô hình cấu trúc hành chính hiện đại đang là các xu hướng ngày nay do khả năng linh động của các mô hình trước thay đổi, biến động từ môi trường. Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc nào phụ thuộc vào các thách thức mà tổ chức phải đối mặt, cũng như căn cứ vào khả năng của nhà quản trị và các mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng đến. Các phương pháp so sánh, kiểm định cấu trúc tối ưu trình bày trên đây chỉ mang tính là các công cụ tham khảo, quyết định cuối cùng hoàn toàn thuộc về năng lực của nhà quản trị.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *