Mô hình 7S mới

Mô hình 7S mới

Trường phái siêu cạnh tranh của D’Aveni (1994) đã trình bày một cách tiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh thành công trong bối cảnh thị trường hiện nay. Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược phá vỡ thị trường hiện tại hay khiến chúng trở nên lỗi thời trước những tính năng vượt trội và thay thế hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu. Quan điểm này được gọi là thuyết bẻ gẫy (Disruptive Innovation Thoery), dựa trên mô hình 7S mới của D’Aveni (1995, 1998).

Trong mô hình 7S mới, hai yếu tố đầu tiên tạo ra một tầm nhìn về tình cảnh gián đoạn của thị trường hay sự tạo ra một thị trường hoàn toàn mới thay thế thị trường hiện tại; yếu tố thứ ba và thứ tư là khả năng quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược; và ba yếu tố cuối cùng là chiến thuật đột phá trong một môi trường siêu cạnh tranh.

 Hình 1: Mô hình 7S mới chiến lược bẻ gẫy

Nguồn: D’Aveni (1995)

  1. Tầm nhìn bẻ gẫy

Hai nội dung đầu tiên giúp các doanh nghiệp thiết lập một tầm nhìn mới bẻ gẫy thị trường sáng (vision for disruption) gồm: Sự hài lòng của các bên tham gia (Superior stakeholder satisfaction) là chìa khóa thành công của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp phụ vụ khách hàng tốt hơn các đối thủ. Trước tiên, khách hàng phải được đặt vào vị trí ưu tiên hàng hàng đầu, trên cả nhân viên và các nhà đầu tư; những người mà doanh nghiệp cũng phải được thỏa mãn mục địch. Vì, khách hàng, những trọng tài cuối cùng, là người quyết định liệu một sự thay đổi có thể tạo ra được lợi thế mới. Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là những người hiểu rõ nhu cầu của khách hàng trong môi trường hiện nay, cũng có vai trò quan trọng. Các nhà quản lý cao cấp hiếm khi đề xuất những ý tưởng sáng tạo để phục vụ khách hàng tốt hơn bởi họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Để một doanh nghiệp đạt được những ý tưởng mới, nhà quản lý phải trao quyền cho nhân viên để tạo ra các quy trình, phương pháp, và các sản phẩm mới để phục vụ khách hàng.

Thỏa mãn khách hàng hiện tại là chưa đủ; mà doanh nghiệp cần thường xuyên nâng cao mức độ hài lòng của họ. Chìa khóa thành công của việc này là: (i) xác đinh nhu cầu khách hàng kể cả khi họ không thể biết hoặc nói rõ nhu cầu của mình; (iii) sáng tạo cái mới, chưa từng phụ vụ khách hàng; (iii) tạo ra nhu cầu hoàn toàn mới của khách hàng; và (iv) dự báo thay đổi nhu cầu của khách hàng trước khi chúng xảy đến.

Để đạt được mục đích làm hài lòng các bên liên quan, đặc biệt là khách hàng, doanh nghiệp cần đảm bảo yếu tố S thứ hai là dự báo chiến lược (Strategic soothsaying), chủ yếu về biến động thị trường và công nghệ. Điều này cho phép doanh nghiệp phát hiện và thiết lập các nhu cầu tương lai cần cho hoạt động cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ. Khả năng này phụ thuộc vào khả năng dự báo tương lại, kiểm soát tốc độ phát triển của công nghệ trung tâm và các tri thức định hình tương lai.

Trên cơ sở thỏa mãn các bên và dự báo chiến lược, doanh nghiệp có thể thực hiện bốn loại hoạt động bẻ gẫy thị trường (D’Aveni, 1998), gồm:

  • Cạnh tranh thay đổi nhanh chóng (rapid evolutionary competition): phục vụ nhu cầu của tập khách hàng hiện tại bằng các sản phẩm dịch vụ hiện tại nhưng thường xuyên được cải tiến tích cực, những điều mà chính khách hàng còn chưa hề mong đợi;
  • Cạnh tranh cách mạng (revolutionary competition): Phục vụ nhu cầu hiện tại của khách hàng với phương pháp hoàn toàn mới điều mà chính khách hàng còn chưa hề mong đợi;
  • Xây dựng thị trường ngách (niche creation): tạo ra những nhu cầu mới của khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ bằng các sản phẩm dịch vụ hiện tại nhưng thường xuyên được cải tiến tích cực;
  • Tạo ra thị trường (market creation): tạo ra những nhu cầu mới của khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ với những phương pháp hoàn toàn mới.

Khi thay đổi chiến lược làm hài lòng các bên trong tương lai, thì chính siêu cạnh tranh đã tạo ra tương lai, đặc biệt, nếu thay đổi đó thực sự làm hài lòng các cổ đông theo cách họ không thể lường trước được hay thậm chí còn chưa hề mong đợi.

  2. Khả năng bẻ gẫy

Để hành động theo tầm nhìn trên, doanh nghiệp cần hai khả năng bẻ gẫy (capabilities for disruption): hai S tiếp theo là Tốc độ (positioning for Speed) và Bất ngờ (positioning for Surprise), để đạt được lợi thế trước các đối thủ vốn cũng có thể làm thế nếu doanh nghiệp chậm chân hơn.

Về thực tế, nếu hai doanh nghiệp đều nắm được thời cơ đạt lợi thế cạnh tranh tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp tạo và đạt được lợi thế nhanh hơn sẽ là người chiến thắng. Bởi thành công phụ thuộc vào việc xây dựng một chuỗi các lợi thế tạm thời, và đương nhiên lợi thế luôn nằm trong tay doanh nghiệp có chu kỳ thay đổi lợi thế nhanh hơn đối thủ. Tốc độ cho phép các doanh nghiệp duy trì vị thế, phá hủy các lợi thế của đối thủ và tạo các lợi thế mới trước khi đối thủ có thể làm hoặc cẳn trở doanh nghiệp. Với Tốc độ, doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội và đối phó với sự phản công của đối thủ cạnh tranh. Tốc độ cung cho phép doanh nghiệp tăng cường khả năng phục vụ khách hàng và chọn lựa thời điểm gia nhập thị trường.

Bất ngờ cho phép doanh nghiệp đẩy đối thủ vào thế bị động, xây dựng một vị thế vượt trội trước khi đối thủ có thể phản công. Để đạt được yếu tố này đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo vì yếu tố bất ngờ chỉ xảy ra nếu đối thủ không thể dự báo được các hành động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ cần gây bất ngờ với các đối thủ, mà thậm chí còn phải tạo bất ngờ với chính bản thân mình, nếu không, đối thủ cạnh tranh sẽ có thể dự báo trước được những thay đổi từ phía doanh nghiệp qua quan sát quá khứ, hiện tại và thành công của doanh nghiệp. Do đó, yếu tố bất ngờ đôi khi đến từ chính những điểm yếu, chứ không chỉ nhờ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (D’Aveni, 1998).

 3.3. Chiến thuật bẻ gẫy

Khi doanh nghiệp đã có tầm nhìn bẻ gẫy và có khả năng thực hiện liên tục, doanh nghiệp phải lựa chọn giữa các chiến thuật bẻ gẫy (tactics for disruption) khác nhau nhằm nâng cao tính hiệu quả của hành động bẻ gẫy. Ba S còn lại xác định chiến thuật hiệu quả cho phép doanh nghiệp tấn công và phản công trong một môi trường siêu cạnh tranh, gồm: Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signalling strategic intent), Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rules of competition), và Đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrusts).

Doanh nghiệp có thể tạo dấu hiệu, như tuyên bố ý đồ chiến lược thống trị một thị trường, để lung lạc các bước tiến tương lai của các đối thủ. Khi doanh nghiệp công bố sản phẩm, thường buộc đối thủ phải suy nghĩ lại kế hoạch hoặc thiết kế lại sản phẩm của họ. Công bố sản phẩm cũng có thể tạo gây bất ổn, làm xói mòn ý chí của các đối thủ, làm chậm phản ứng tấn công và đặt trong tâm trí họ sự nghi ngờ về giá trị mong đợi nếu tiếp tục tham gia thị trường. Ví dụ, Intel thường xuyên công bố sản phẩm chip mới khiến các đối thủ khiến các đối thủ nghĩ rằng vòng đời sản phẩm quá ngắn, công nghệ biến động quá nhanh, và nhụt ý chí tham gia. Đồng thời, đây cũng là hoạt động quảng cáo cho chính doanh nghiệp.

Thay đổi quy tắc cạnh tranh là một chiến thuật khác. Ví dụ, tại các thời điểm khác nhau, các nhà sản xuất đồng hồ đã thay đổi luật chơi, ban đầu từ chiếc đồng hồ cơ khí Thụy Sỹ cho đến đông hồ công nghệ kỹ thuật số và thạch anh. Sau đó, các nhà sản xuất Thụy Sĩ phản ứng bằng cách thay đổi luật chơi sang dòng đồng hồ thời trang Swatch. Thay đổi luật chơi có thể gây choáng đối thủ cạnh tranh, ít nhất tạm thời trong một khoảng thời gian đủ ngắn để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.

Đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục gồm các chiến thuật cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng để lung lạc đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong thể thao, các đội thường chuyền bóng qua lại ở sân nhà để kéo dãn đội hình đối phương và mở cửa cơ hội tấn công. Trong kinh doanh, hoạt động công bố sản phẩm đồng thời hoặc tuần tự hoặc tại nhiều thị trường mục tiêu khác nhau khiến đối thủ hoang mang, nhầm lẫn hoặc rối loạn mục tiêu cạnh tranh của đối thủ.

Theo quan điểm chiến lược bẻ gẫy, “doanh nghiệp nào không tấn công sẽ trở thành mục tiêu tấn công của các đối thủ” (D’Aveni, 1998). Và để tấn công trước các đổi thủ, doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc nhiều yếu tố trong mô hình 7S mới. Cụ thể, khi áp dụng kết hợp với bốn lĩnh vực cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ xác đinh rõ được các yếu tố thành công như trong bảng sau:

    Bảng 1: Bảng tổng hợp mô hình 7S mới và 4 lĩnh vực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: theo D’Aveni (1994, 1995, 1998)

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *