Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Một cách khái quát, khi doanh nghiệp duy trì được khả năng sinh lợi và mức phát triển rất cao hoặc cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp trong ngành trong một thời gian dài thì doanh nghiệp đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1985). Barney (1991) thiết lập bốn tiêu chí, còn gọi là mô hình VRIN (Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non-substitutable), để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên thị trường (xem chương 16). Bốn tiêu chí để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với bốn câu hỏi sau:

  • Có giá trị không? Lợi thế có cho phép thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra các chiến lược nâng cao hiệu quả hoặc hiệu năng? Nếu không, doanh nghiệp không thể đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường;
  • Có hiếm không? Nếu nhiều doanh nghiệp khác có thể sở hữu thì lợi thế không phải hiếm và có thể được triển khai bởi các đối thủ cạnh tranh;
  • Có khó để bắt chước không? Các điều kiện lịch sử độc đáo, quan hệ nhân – quả không rõ ràng, và/hoặc mang tính chất xã hội phức tạp hay không? Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước và triển khai tương tự; lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm dần về mức trung bình của thị trường;
  • Chúng có thể thay thế được không? Nếu có, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng thay thế bằng các lợi thế khác tương tự hoặc ưu việt hơn để đạt được lợi thế và thu lợi nhuận cao doanh nghiệp.

Khi cả bốn tiêu chí này được đáp ứng thì doanh nghiệp được cho là có một lợi thế cạnh tranh bền vững. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế trên thị trường và sẽ kéo dài cho đến khi một trong các tiêu chí trên không còn được đáp ứng. Trong thời gian thỏa mãn bốn tiêu chí trên, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khác.

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay, để phát triển được lợi thế bền vững, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số yếu tố chủ đạo như sau:

  • Lòng trung thành của khách hàng đạt được khi khách hàng cam kết mua hàng hóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng thương hiệu bán lẻ, định vị, và các chương trình khách hàng thân thiết.
  • Địa điểm là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn cửa hàng của người tiêu dùng. Cà phê Starbucks là một ví dụ. Họ “chiếm đóng” một khu vực đắc địa của một thành phố trong một thời điểm và sau đó mở rộng ra trong vùng. Họ mở các cửa hàng gần với nhau và dùng mặt tiền cửa hàng để quảng cáo cho doanh nghiệp; họ thực hiện rất ít quảng cáo trên truyền thông do vị trí chiến lược đã đủ tạo dựng thương hiệu và tự quảng cáo.
  • Hệ thống thông tin và phân phối: Walmart đã bỏ qua phần này của chiến lược bán lẻ. Các nhà bán lẻ cố gắng có những cách hiệu quả và năng suất nhất để có được sản phẩm với giá rẻ và bán chúng với giá cả hợp lý. Hoạt động phân phối vô cùng tốn kém và mất thời gian.
  • Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng là sản phẩm được phát triển và tiếp thị bởi một nhà bán lẻ và chỉ được cung cấp bởi nhà bán lẻ đó.
  • Quan hệ thương mại: Phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp có thể đạt được độc quyền bán một sản phẩm trong một khu vực cụ thể và số lượng ít những sản phẩm phổ biến khác.
  • Dịch vụ khách hàng: Sẽ mất nhiều thời gian để thiết lập, nhưng một khi nó được thiết lập thì đối thủ sẽ rất khó để phát triển một danh tiếng có thể cạnh tranh được.
  • Lợi thế đa nguồn là lợi thế đạt được từ nhiều nguồn khách nhau. Ví dụ, McDonald nổi tiếng với thức ăn nhanh, sạch sẽ, và nóng. Họ có bữa ăn giá rẻ, cơ sở vật chất đẹp, dịch vụ khách hàng tốt với danh tiếng luôn cung cấp thức ăn nhanh và nóng.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *