Học thuyết năng lực cốt lõi (core competency)

1. Năng lực: nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Koenig (1998) đã đưa ra định nghĩa tổng quát về năng lực là khả năng cá nhân hay tập thể thực hiện một vài nhiệm vụ nào đó. Cần phân biệt năng lực ở cấp độ cá nhân với cấp độ tổ chức. Ở cấp độ cá nhân, năng lực là toàn bộ kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực là sự phối kết hợp của toàn bộ các năng lực nghề nghiệp hiện có của từng cá nhân. Như vậy năng lực cá nhân là nền tảng của năng lực, và năng lực tổ chức vượt qua cấp độ cá nhân. Năng lực của tổ chức vượt xa khả năng và năng lực cá nhân hay năng lực của các nhóm nhỏ, là quá trình kết hợp khả năng, hệ thống hoạt động và giá trị để mang lại lợi thế cạnh tranh và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới lạ mà hữu dụng. Đây chính là nền tảng cùa học thuyết năng lực cốt lõi của Hamel và Prahalad (1989).

Trước đó, một số khái niệm tương tự như “năng lực khác biệt” (distinctive competence), “năng lực chiến lược” (strategic competence) đã được đề cập đến. Hitt và Ireland (1986) định nghĩa: “Năng lực khác biệt là khả năng của doanh nghiệp hoàn thành công việc một cách tốt hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc áp dụng các kỹ năng mà đối thủ cạnh tranh không sở hữu được”. Năng lực khác biệt là nền tảng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực khác biệt của doanh nghiệp có thể ở các lĩnh vực như công nghệ, marketing, hoặc quản lý, điều hành. Khái niệm “năng lực chiến lược” được Lenz (1980) định nghĩa là “… khả năng triển khai thành công công việc của doanh nghiệp nhằm tác động đến tăng trưởng và phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp”. Lenz (1980) trình bày hoàn chỉnh khái niệm năng lực chiến lược và những nền tảng kỹ thuật, các năng lực và khả năng tạo ra và thu hút nguồn lực và các kỹ thuật quản lý chung liên quan đến khái niệm này. “Năng lực đơn giản được định nghĩa là các kỹ năng và nguồn lực đặc biệt, do doanh nghiệp nắm giữ, và được áp dụng một cách vượt trội hơn”(Reed và De Fillippi, 1990). Định nghĩa này đề cập đến hai cấp độ của năng lực: là một nguồn lực đặc biệt và cách sử dụng nguồn lực . Các định nghĩa trên, tương đồng nhau, đều phản ánh tính vượt trội của năng lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh; và khẳng định năng lực là một nguồn lực (vô hình) đặc biệt của doanh nghiệp (Barney, 1991; Grant, 1991; Teece, Pisano và Shuen, 1997). Theo quan điểm này, học thuyết về năng lực (competency and dynamic capacities-based view) là một phần phát triển hơn của học thuyết phụ thuộc nguồn lực (xem Chương 3) và kế thừa tư tưởng về vai trò quyết định tạo ra năng lực cạnh tranh của nguồn lực trong doanh nghiệp.

Ví dụ, Công ty Toyota, Honda, Nissan là yếu tố giá thấp, khả năng sản xuất và thiết kế chất lượng cao; công ty Intel là khả năng thiết kế và sản xuất các bộ vi xử lý cho máy tính mạnh hơn các đối thủ khác như AMD.

Ví dụ về nhà bán lẻ Walmart lớn nhất Hoa Kỳ với doanh thu năm 2013 đạt 476.3 tỷ USD, chiếm khoảng 20% doanh thu hàng tiêu dùng và tạp phẩm, khoảng 45% doanh số tiêu thụ đồ chơi. Năng lực khác biệt của Walmart là “Tổ chức tối ưu hệ thống phân phối”; công ty tiến hành đầu tư lớn vào hệ thống thông tin, giúp giảm thiểu hoặc không tồn kho, từ đó tiết giảm chi phí và cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

Ví dụ khác về năng lực khác biệt của Tập đoàn Samsung, là tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc (doanh thu đạt 327 tỷ USD năm 2013), hoạt động trên quy mô toàn cầu với tập trung vào lĩnh vực điện tử, điện thoại di động và chất bán dẫn, cho phép doanh nghiệp tham gia thị trường thiết bị gia dụng với nhiều sản phẩm như TV, máy tính, LCD, điện thoại, các thiết bị điện gia dụng khác có bộ nhớ bán dẫn.

Bảng 1: Năng lực của một số thương hiệu nổi tiếng

Cần phân biệt năng lực (capacity & competency) với khả năng (Capability). Khả năng của doanh nghiệp được hình thành và phát triển theo thời gian, qua thực tế sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Khả năng của doanh nghiệp là “năng lực doanh nghiệp sử dụng nguồn lực, thường là phối kết hợp các nguồn lực trong các quy trình sản xuất, vận hành doanh nghiệp để đạt được một mục đích nhất định. Đó là các quy trình thông tin hữu hình và vô hình, mang đặc thù doanh nghiệp, và được phát triển theo thời gian thông qua những tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp” (Amit và Schoemaker, 1993). Như vậy khả năng gồm hai nội hàm: sự phối hợp nguồn lực và thực hiện mục tiêu. Năng lực được định nghĩa như một siêu năng, một khả năng tích hợp. Năng lực là thuật ngữ tổng quát xác định các hoạt động của doanh nghiệp (chiến lược duy trì, xây dựng và phát triển năng lực). Năng lực tác động đến tài sản và các khả năng. Các khả năng bao gồm nhiều cách thức sử dụng tài sản được lặp đi lặp lại. Năng lực là sự kết hợp bền vững các cách thức sử dụng tài sản của doanh nghiệp.

Hình 1: Phân biệt nguồn lực, khả năng và năng lực

2. Năng lực cốt lõi và sản phẩm cốt lõi

Theo học thuyết năng lực cốt lõi, trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan đến giá thành/hiệu năng. Nhưng trong dài hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ khả năng giảm bớt chi phí và đi trước các đối thủ cạnh tranh, các năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm mới và mang tính bất ngờ cao, phù hợp với thời đại. Vì vậy, chiến lược năng lực (competency strategy), trên cơ sở học thuyết năng lực cốt lõi (competency-based view) là phát hiện ra các năng lực cốt lõi trong doanh nghiệp; phát triển và phối hợp các năng lực đó để tạo ra các sản phẩm cốt lõi và mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Theo Hamel và Prahalad (1989), bốn yếu tố cơ sở của chiến lược “Ý đồ chiến lược” (strategic intent) là (1) Mục tiêu hướng tới, (2) Tầm nhìn, (3) Đòn bẩy và (4) Năng lực cốt lõi. “Ý đồ hướng tới” nhận biết những điểm thiếu hụt trong hiện trạng của doanh nghiệp, và thông qua phân tích tài chính đưa ra một dự án chi tiết dựa trên khoảng cách giữa hoàn cảnh thiếu hụt hiện tại và định hướng đặt ra trong tương lai. “Tầm nhìn” là mục tiêu dài hạn được các thành viên trong tổ chức xác định và hướng tới. “Đòn bẩy” tìm kiếm và sử dụng tối đa các nguồn lực sẵn có, điều này cũng đồng nghĩa với việc xác định một cách quản lý chuyên biệt các nguồn lực và khả năng, và quan trọng là không sở hữu quá nhiều nguồn lực so với bộ máy vận hành hiện có. Và “năng lực cốt lõi” biến tầm nhìn thành năng lực để phát triển và làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.

Một cách khái quát, theo học thuyết, năng lực cốt lõi (core competency) là trung tâm của (1) chiến lược kinh doanh, (2) khả năng cạnh tranh và (2) khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp. Prahalad và Hamel (1990) định nghĩa “năng lực cốt lõi là sự học hỏi tập thể trong doanh nghiệp, đặc biệt là làm thế nào kết hợp các kỹ năng sản xuất khác nhau và tích hợp nhiều dòng công nghệ với nhau. […] Năng lực cốt lõi là khả năng truyền thông, kết hợp và cam kết sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp. Nó liên quan đến nhiều cấp độ nhân sự và mọi chức năng”.

Năng lực cốt lõi là tài sản vô hình của doanh nghiệp, là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp đối thủ khó có thể bắt chước; cho phép doanh nghiệp khả năng tham gia nhiều thị trường khác nhau; và là yếu tố chủ chốt tạo ra lợi ích cho người tiêu dùng thông qua các sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành thông qua quá trình tích lũy và học hỏi tập thể trong doanh nghiệp, đặc biệt trong quá trình hợp tác, trao đổi kiến thức và kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và áp dụng kết hợp nhiều loại công nghệ khác nhau (Prahalad và Hamel, 1990).

Năng lực cốt lõi không bị hao mòn trong sử dụng. Không như các sản phẩm hữu hình, thường hư hỏng theo thời gian, năng lực càng được phát triển khi áp dụng và chia sẻ. Nhưng năng lực vẫn cần được nuôi dưỡng và bảo vệ; kiến thức mất dần nếu không được sử dụng. Năng lực là chất keo gắn kết đơn vị kinh doanh hiện có; đó cũng là động lực để phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới. Đa dạng hóa và thâm nhập thị trường đều phụ thuộc vào năng lực cốt lõi, chứ không chỉ bởi sự hấp dẫn của thị trường (Prahalad và Hamel, 1990).

Năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, năng lực cốt lõi là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với khả năng và hiệu quả bán hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tại một thị trường nhất định, khi so sánh với khả năng và hiệu quả của các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp được ví như một cây mọc ra từ rễ: các sản phẩm cốt lõi được nuôi dưỡng bởi các năng lực và là nền tảng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), nơi kinh doanh các sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990).

Hình 2: Năng lực – nguồn gốc của năng lực cạnh tranh

Nguồn: Prahalad và Hamel (1990)

Về bản chất, mỗi một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể sản xuất hay đại diện một dòng sản phẩm chính hay một nhóm các sản phẩm liên quan. Mục tiêu chiến lược của từng SBU bao gồm nhưng không giới hạn ở các mặt sau: (1) Phát triển danh mục sản phẩm; (2) Tăng cường năng lực sản xuất kinh doanh; (3) Mở rộng thị trường, tăng thị phần (4) Tăng doanh thu, lợi nhuận… SBU hành động và khai thác năng lực cốt lõi, là nền tảng của sản phẩm cốt lõi, để sáng tạo chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường riêng biệt của từng SBU.

Bảng 2: So sánh Đơn vị kinh doanh chiến lược và Năng lực cốt lõi

Nguồn: Prahalad và Hamel (1990)

Sản phẩm cốt lõi (core product) là biểu hiện hữu hình của một hay nhiều năng lực của doanh nghiệp. Sản phẩm cốt lõi là một phần cấu thành nên sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Việc phân biệt rõ giữa năng lực, sản phẩm cốt lõi và sản phẩm cuối cùng là rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì cạnh tranh toàn cầu diễn ra theo các quy tắc khác nhau và ảnh hưởng khác nhau giữa các doanh nghiệp.

Quản trị sản phẩm cốt lõi là một mảng quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Vị trí thống lĩnh về các sản phẩm cốt lõi cho phép doanh nghiệp có đủ ảnh hưởng để tác động định hình sự phát triển của các ứng dụng và thị trường. Những doanh nghiệp này sẽ luôn có cơ hội để giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và giảm thiểu nguy cơ trong phát triển sản phẩm mới. Điều này có nghĩa là những sản phẩm cốt lõi được định hướng đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế kinh tế quy mô.

Trích dẫn 1: Cây năng lực cốt lõi của Canon Ví dụ về chiến lược năng lực của Canon được xây dựng trên cơ sở 3 năng lực chính, gồm cơ khí chính xác, vi điện tử và Quang học. Từ 3 năng lực này, Canon đã xây dựng hai sản phẩm cốt lõi là đầu in và thiết bị đo hình quang học; từ đó sản xuất các sản phẩm cuối cùng như máy ảnh, camera, máy fax, máy in, máy photocopy. Cây năng lực cốt lõi của Canon được trình bày như hình vẽ: Các dòng sản phẩm cuối cùng do các SBU của Canon phân phối đến người tiêu dùng gồm: Máy ảnh / Camera (35mm SLR & thời trang nhỏ gọn); Máy ảnh (tự động & kỹ thuật số); Máy fax (cơ bản & laser); Máy photocopy (màu, laser hoặc laser màu); Máy in (phun & laser).

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 392-398.