Khái niệm “năng lực động” (Dynamic Capabilities), trung tâm của học thuyết, được giới thiệu lần đầu trong một nghiên cứu của Gary Hamel năm 1989 về hoạt động nghiên cứu chiến lược đa quốc gia hướng đến năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp. Năng lực động là “khả năng của doanh nghiệp xây dựng, mở rộng hoặc thay đổi tập hợp nguồn lực một cách có chủ đích” (Helfat và các cộng sự, 2007).
1. Khái niệm năng lực động
Năng lực động (Dynamic Capability) là một loại năng lực đặc biệt, thể hiện “khả năng tích hợp, xây dựng và tái tổ chức các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Năng lực động phản ánh khả năng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dưới dạng mới và sáng tạo hơn trong điều kiện lịch sử và vị thế thị trường hiện tại (Leonard-Barton, 1992).
Năng lực động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực và quan trọng là nâng cấp, tái tạo lại năng lực cốt lõi để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, duy trì lợi thế cạnh tranh. Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa năng lực động là “các quy trình của doanh nghiệp có sử dụng các nguồn lực – đặc biệt các quy trình tích hợp, tái cơ cấu, xây dựng và phân bổ các nguồn lực – nhằm bắt kịp những sự kiến tạo nên những biến động thị trường” và “… những thói quen doanh nghiệp và thói quen chiến lược cho phép doanh nghiệp đạt được các nguồn lực mới và tái cơ cấu khi thị trường xuất hiện, cạnh tranh, phân chia, phát triển và biến mất”.
Bản chất của năng lực động gắn với tên gọi của nó:
- Khả năng (capabilities) gắn liền với vai trò chính của quản trị chiến lược trong thích nghi, tích hợp, tái tổ chứ các nguồn lực, năng lực, kỹ năng trong doanh nghiệp một cách phù hợp nhất với yêu cầu của thị trường biến động;
- Động (Dynamic): khả năng đổi mới các năng lực cho phù hợp với những thay
đổi của môi trường kinh doanh.
Năng lực động được xác định gồm có 3 thành phần cơ bản là năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực nhận thức. Các nghiên cứu sau này đã mở rộng và xác định năng lực động gồm sáu thành phần chính là năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực nhận thức, năng lực kết nối và năng lực tích hợp.
Một trong những nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh là năng lực nhận thức, tức là khả năng hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và môi trường kinh doanh một cách nhanh chóng của doanh nghiệp. Năng lực nhận thức được hiểu là khả năng học hỏi của tổ chức và quản trị tri thức. Từ đó, doanh nghiệp có khả năng nhận biết và sử dụng tri thức bên ngoài để tạo ra kiến thức mới có giá trị. Năng lực nhận thức là cơ sở quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách áp dụng có hiệu quả kiến thức mới và cải thiện các chiến lược kinh doanh (Easterby-Smith và các cộng sự, 2008). Về cơ bản, với năng lực nhận thức, doanh nghiệp có thể dựa trên thông tin thị trường để phán đoán những thay đổi của thị trường, đặc biệt là phản ứng của khách hàng (Zhou và Li, 2010).
Năng lực thích nghi là khả năng phối hợp và định dạng lại các nguồn lực của doanh nghiệp một cách nhanh chóng để đáp ứng với các thay đổi của môi trường. Thông qua việc cơ cấu lại các nguồn lực và quy trình hoạt động, năng lực thích nghi giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với thay đổi bên ngoài trước các đối thủ cạnh tranh (Zhou và Li, 2010).
Sáng tạo là một phương thức mới tiếp cận để xử lý một công việc nào đó, là một nguồn lực quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tồn tại, thành công hay không phụ thuộc lớn vào việc doanh nghiệp có khả năng sáng tạo và khả năng tạo ra giá trị hay không. Năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động khó lường.
Năng lực kết nối là khả năng doanh nghiệp sử dụng các mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau. Nhờ năng lực kết nối, doanh nghiệp có thể có được vị trí chiến lược và có cơ hội thiết lập quan hệ với các đối tác tiềm năng.
Năng lực tích hợp giúp doanh nghiệp quản lý và sử dụng tất cả các nguồn lực và năng lực hiện có (năng lực cảm nhận, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực nhận thức, năng lực kết nối) một cách có hiệu quả, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh, hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững khi đối mặt với môi trường kinh doanh đầy biến động.
2. Khả năng động và lợi thế cạnh tranh
Yếu điểm của các mô hình kinh tế học cổ điển là bỏ qua quá trình động của thị trường. Học thuyết năng lực động (dynamic capabilities-based view) ra đời đã khắc phục khuyết điểm này. Học thuyết năng lực động ngoài việc tập trung nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp còn nhấn mạnh vào sự thay đổi của môi trường (Easterby-Smith và các cộng sự, 2009). Vì vậy, cho phép phân tích doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.
Năng lực động là một loại năng lực và là một nguồn lực đặc biệt; do đó cũng là nền tảng hình thành lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp theo mô hình V.R.I.N (giá trị, hiếm có, khó thay thế, khó bắt chước) của Barney (1991). Nguồn lực giá trị giúp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc nhu cầu ngay lập tức của khách hàng từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh. Nguồn lực giá trị tạo ra tính linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó với áp lực và nắm lấy cơ hội của thị trường. Nguồn lực khan hiếm là nguồn lực ít hoặc thậm chí không được sở hữu bới các doanh nghiệp trong ngành. Nguồn lực khó bắt chước là những nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Nguồn lực khó thay thế là nguồn lực không dễ dàng bị thay thế bởi những nguồn lực cạnh tranh khác. Và một nguồn lực có đủ bốn đặc tính này sẽ là nguồn gốc mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991).
Tuy nhiên, trong môi trường biến động, nguồn lực đủ 4 yếu tố trên không thực sự bền vững qua thời gian, vì vậy lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực này sẽ không bền vững. Như vậy, khả năng (Capabilities) chỉ là điều kiện cần đầu tiên, có thể cho phép doanh nghiệp khi sử dụng nguồn lực này, đạt được mục đích đề ra như cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. Năng cốt lõi là điều kiện cần thứ hai cho phép xác định phạm vi và mức độ quan trọng của nguồn lực và khả năng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định. Tuy nhiên, năng lực cốt lõi vẫn có thể bị lỗi thời, không thích hợp nếu và khi thị trường thay đổi, do sự phát triển của khoa học công nghệ, hay nhu cầu thị trường thay đổi. Điều này khiến doanh nghiệp tự đặt mình vào “bẫy năng lực” (competency trap), trong tập hợp các quy trình kém hiệu quả của chính mình (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Vì vậy, năng lực động là điều kiện cần thứ ba cho phép doanh nghiệp phản ứng và quả trị được thay đổi, nhờ khả năng cập nhật, tái cấu trúc và tái tạo mới các nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi.
Như vậy, năng lực động chính là khả năng quyết định mang lại hiệu quả trong dài hạn cho doanh nghiệp (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Bởi vì khả năng thay đổi nhanh và tỉnh táo trước biến động thị trường rất khó bị bắt trước hoặc phải trả một giá rất đắt để có được, nên đây chính là nguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Barney và các cộng sự (2001).
Sơ đồ dưới đây hệ thống hóa lại mối quan hệ giữa nguồn lực, khả năng, năng lực của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh và nhiều bất ổn; đồng thời nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh không tồn tại vĩnh viễn.
Mô hình phát triển năng lực động của doanh nghiệp
Nguồn: mô phỏng theo Teece, Pisano và Shuen (1997)
Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 400-403.
14 Th11 2019
14 Th11 2019
14 Th11 2019