Quyền lực và thay đổi trong doanh nghiệp

Bài này trình bày 5 quan điểm về quyền lực và gắn 5 quan điềm này với các mô hình thay đổi doanh nghiệp tương ứng. Năm quan điểm này chưa toàn diện nhưng chúng cung cấp một cái nhìn trực quan về quyền lực. Mặc khác, các cách tiếp cận không loại trừ lẫn nhau mà có thể được sử dụng kết hợp trong các quá trình thay đổi của tổ chức.

Quan điểm thứ 1 giải quyết vấn đề thẩm quyền được sử dụng có mục đích và quyền lực hợp pháp của các cơ quan. Quan điểm này bắt nguồn từ việc điều tra cơ sở của quyền lực dựa trên nghiên cứu tâm lý xã hội học. Xét trên quan điểm này, sự thay đổi trong các tổ chức được đề xuất bởi các nhà quản lý hàng đầu với mục tiêu củng cổ quyền lực cho vị trí mình để tạo ra những thay đổi mang tính ảnh hưởng trong doanh nghiệp.

Quan điểm thứ 2 cho rằng quyền lực cá nhân cần được thực thi để thay đổi doanh nghiệp. Trong quá trình thay đổi, các nhà quản lý và chuyên gia tư vấn gây tầm ảnh hưởng bằng cách đề cập đến những bằng chứng và luận cứ hợp lý chủ yếu dựa vào chuyên môn của mình.

Quan điểm thứ 3 bắt nguồn từ lý thuyết tổ chức và quản trị. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc phân chia quyền lực trong các tổ chức và việc sử dụng quyền lực của các cơ quan để kiểm soát quá trình thay đổi của doanh nghiêp. Vấn để sử dụng quyền lực trở nên rõ ràng hơn khi các nhóm lợi ích khác nhau đàm phán về phương hướng của quá trình thay đổi.

Quan điểm thứ 4 cũng xuất phát từ nền tảng lý thuyết tổ chức và quản trị nhưng tập trung chủ yếu vào các loại hình sử dụng quyền lực ít được biết đến. Vấn đề then chốt trong quan điểm này là xây dựng nhận thức, giá trị và các quy phạm thông qua việc quản lý ý nghĩa của quyền lực. Việc chuyển đổi có thể đạt được bằng cách làm theo mô hình bán hàng; tức là nhấn mạnh vào các khía cạnh tức cực của quá trình thay đổi trong doanh nghiệp.

Quan điểm thứ 5 cho rằng sự bàn luận cởi mở, các loại quyền lực có thể nhìn thấy được ảnh hưởng tới thái độ và quan điểm của các bên liên quan thông qua đối thoại dân chủ. Mô hình chuyển đổi trong quan điểm này có nhiều đặc điểm của kiến thức về tổ chức và các học thuyết về phát triển tổ chức.

1. Mô hình quyền lực đối với thay đổi của doanh nghiệp

Nghiên cứu tâm lý học tổ chức và xã hội tập trung vào việc mô tả cơ sở quyền lực của các nhà quản lý. Quyền lực được hiểu là khả năng tác động, chi phối của một chủ thể đối với một đối tượng nhất định trong những trường hợp cụ thể, buộc hành vi của đối tượng này tuân thủ, phụ thuộc vào ý chí của chủ thể (French và Raven, 1959). Việc sử dụng quyền lực đòi hỏi chủ thể phải kiểm soát và sở hữu những nguồn quyền lực tương đương để có thể chi phối người khác theo ý muốn. Bass (1960) phân biệt 2 nguồn quyền lực: quyền lực đến từ chức vụ và quyền lực cá nhân. Quyền lực đến từ chức vụ bắt nguồn từ vị trí chính thức của chủ thể, cho phép chủ thể có thẩm quyền hợp pháp để sử dụng các biện pháp chế tài như khen thưởng và cưỡng chế. Quyền lực địa vị bao gồm quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền lực liên kết và quyền lực cưỡng bức. Các hành động nhằm thách thức sự thống trị hay quyền lực đều bị coi là hành động phản kháng; theo quan điểm này, các hành động chống cự lại thay đổi cũng là hành động tấn công bất hợp pháp vào lợi ích của doanh nghiệp.

Mô hình thay đổi doanh nghiệp (Power Model of Change) liên quan đến quan điểm này được mô tả như mô hình quyền lực thay đổi (Bouwen, 1995). Trong mô hình này, người lãnh đạo là nhân vật có quyền lực – người có khả năng áp đặt và tuyên bố sự thay đổi trong tổ chức và ảnh hưởng đến sự thay đổi này bằng cách sử dụng quyền lực hợp pháp. Đưa ra quyết định được tiến hành dựa trên việc loại bỏ ý kiến của người lao động; chỉ cân nhắc đến khía cạnh lợi ích của nhà quản lý và các cổ đông. Thay đổi đang được thực hiện bằng cách sử tiến hành các chiến lược sử dụng quyền lực cưỡng chế. Khi quản trị được bảo vệ bởi quyển lực hợp pháp trong hệ thống xã hội và có thể sử dụng trong các giao dịch kinh tế, nhà quản lý có thể sử dụng các chiến lược quyền lực cưỡng chế để gây ảnh hưởng lên quá trình thay đổi doanh nghiệp theo cách họ mong muốn mà không cần hỏi ý kiến của các bên sở hữu ít quyền lực hơn.

Trong một số trường hợp, sử dụng quyền lực cưỡng chế trong việc đưa ra quyết định được xem như chức năng của tổ chức. Việc sử dụng phương pháp tiếp cận như vậy diễn ra phổ biến khi tổ chức đang trong giai đoạn khủng hoảng, hành động nhanh chóng được xem là yếu tố cần thiết. Chiến lược này sẽ được tuân thủ nghiêm túc nếu các nhóm trong tổ chức có quan hệ phụ thuộc vào nhau, cùng chia sẻ những trường hợp cấp bách cần được hành động ngay lập tức và không tìm ra được chiến lược thay thế. Khi các cá nhân và nhóm trong tổ chức nhận ra những người họ đang làm việc cũng không đem lại lợi ích cho họ, và bắt đầu phản kháng lại sự thay đổi trong tổ chức; quyền lực cưỡng chế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ bị đe dọa.

Hạn chế của mô hình quyền lực này là cách tiếp cận từ góc độ quản lý của các nhân vật cao cấp. Các nhà quản lý hàng đầu của tổ chức bắt đầu, dẫn dắt và kiểm soát quá trình được đặc trung hóa bởi sự hợp lý của chuyên môn và kinh tế. Những cách tiếp cận này thất bại vì mô hình quyền lực này cho phép rất ít sự tham gia của các thành viên trong tổ chức và không quan tâm đến khả năng học hỏi, tìm tòi. Quyền lực và thay đổi của doanh nghiệp trong phương diện này chỉ là quyền lực cá nhân bề mặt bởi vì loại quyền lực này có thể nhìn thấy và dựa trên cơ sở quyền lực của cá nhân trong tổ chức. Cần phân biệt giữa quyền lực cá nhân và quyền lực vị trí của các nhà quản lý và cho rằng, quyền lực vị trí có liên quan đến cấp bậc của nhà quản lý trong tổ chức.

Boonstra và Bennebroek (1998) tập trung vào các chiến thuật gây ảnh hưởng được sử dụng bởi các tổ chức trong quá trình thay đổi mang tính xây dựng. Nghiên cứu này cho thấy việc tuyên bố thẩm quyền hoặc các chính sách, điều lệ, đạo luật liên quan đến tổ chức không được sử dụng thường xuyên để thành lập ra tính hợp pháp trong sự thay đổi của doanh nghiệp. Việc sử dụng các mệnh lệnh, phương thức đe dọa và kiểm soát để gây ảnh hưởng lên các mục tiêu thưởng được sử dụng trong các quá trình thay đổi. Cả hai chiến thuật gây ảnh hưởng này đều thất bại trong việc khiến mọi người cam kết tham gia vào quá trình thay đổi.

2. Mô hình chuyên gia đối với thay đổi của doanh nghiệp

French và Raven (1959) cho rằng quyền lực không chỉ tồn tại ở 3 dạng: quyền lực hợp pháp, quyền lực khen thưởng và quyền lực cưỡng chế mà còn bao gồm quyền lực chuyên gia và quyền lực tham chiếu. Nguồn gốc của hai loại quyền lực này có liên quan trực tiếp đến kinh nghiệm, các kỹ năng và khả năng đặc biệt của chủ thể sở hữu. Bass (1960) định nghĩa quyền lực cá nhân chính là quyền lực chuyên gia, quyền lực tham chiếu và uy tín. Theo quan điểm này, quyền lực được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến người khác hoặc nhóm người, khiến họ chấp nhận ý tưởng hay kế hoạch được đưa ra bởi người đề xuất. Quan điểm về loại quyền lực này bắt nguồn từ lý thuyết tâm lý xã hội về sự phụ thuộc vào tài nguyên. Lý thuyết này mô tả cách thức các cơ sở quyền lực có thể được sử dụng và phát triển một cách hiệu quả.

Nghiên cứu về tác động của các tác nhân thay đổi có ảnh hưởng như thế nào trong quá trình thay đổi cho thấy sáu cơ sở quyền lực quan trọng trong doanh nghiệp (Beer, 1980):

– Năng lực, năng lực chuyên môn, tính hiệu quả trong công việc được các bên liên quan đến quá trình thay đổi công nhận.

– Sức mạnh liên minh: các nhà quản lý có thể tăng cường thêm sức mạnh của họ bằng cách phát triển các mối quan hệ đa dạng trong tổ chức thông qua các nhân tố quyền lực then chốt. Những mối quan hệ đa chiều này cho phép các nhà quản lý tiếp cận với những cá nhân quan trọng trong doanh nghiệp – những người biết được diễn biến, thay đổi đang xảy ra trong tổ chức. Mối quan hệ tương hỗ này sẽ hỗ trợ quá trình thay đổi trong tổ chức và tăng cường quyền lực của các nhà quản lý.

– Danh tiếng: Bằng cách đóng góp rõ rệt vào việc cải tiến của tổ chức, các nhà quản lý có thể gặt hái được danh tiếng, vị thế và uy tín trong tổ chức.

– Hỗ trợ nhóm: Một tổ chức chỉ trở nên vững mạnh hơn nếu các thành viên được gắn kết và thống nhất với nhau về mục đích, chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau.

– Khả năng kiểm soát các nguồn tài nguyên và kiến thức: Nếu các nhà quản lý có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng khi họ cần giải quyết vấn đề, nhà quản lý sẽ tăng cường được sức ảnh hưởng của mình bởi họ đang sở hữu một nguồn lực cần thiết mà mọi người muốn có.

Ngoài 6 cơ sở quyền lực này, sức mạnh thông tin cũng cho phép một cá nhân gây ảnh hưởng đến người khác bằng cách cung cấp các thông tin chính thống hoặc đã được bóp méo cũng như chuyển hướng thông tin tới người nhận đã chọn. Một cơ sở quyền lực khác hay được đề cập đến là uy tín. Uy tín là khả năng truyền cảm hứng cho mọi người và khơi dậy sự nhiệt tình bằng cách thu hút những giá trị, lý tưởng và nguyện vọng. Người quản lý sở hữu loại cơ sở quyền lực này có khả năng thuyết phục mọi người tin rằng thay đổi là việc làm cần thiết đối với doanh nghiệp.

3. Mô hình thương lượng đối với thay đổi của doanh nghiệp

Mạng lưới quan hệ của các nhóm phụ thuộc lẫn nhau trong tổ chức được đặc trưng bởi tính hợp tác và tính cạnh tranh. Tổ chức hoạt động dựa trên nguyên tắc dung hòa các bộ phận trong hệ thống và chia sẻ quyền lực. Trong các tổ chức, tính ổn định trong việc phân bổ quyền lưc được đề cao. Có được sự ổn định này bắt nguồn từ cam kết về các quyết định liên quan đến việc thực hiện các chiến lược kinh doanh, sắp xếp cơ cấu tổ chức và phân phối quyền lực trước đó (Pfeffer, 1981). Trong cơ cấu tổ chức hiện hành luôn có sự cân bằng quyền lực giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể. Đôi khi các lợi ích này hoàn toàn đối lập nhau, có thể dẫn đến các mục tiêu mâu thuẫn nhau, các trò chơi quyền lực, và những tranh cãi trong quá trình đua ra quyết định. Sự căng thẳng giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích nhóm là điều không thể tránh khỏi. Quan điểm về quyền lực trong các tổ chức còn được gọi là quan điểm đa nguyên, cho rằng quyền lực bắt nguồn từ khả năng mà một cá nhân hay tổ chức của cá nhân đó phải cung cấp cho người khác những tài nguyên có liên quan.

Quan điểm đa nguyên cho rằng các nhóm và các phòng ban phải phối hợp làm việc và thỏa thuận giữa các nhóm đóng vai trò quan trọng trong quá trình vận hành liên tục của tổ chức. Quyền lực được thể hiện thông qua quá trình đàm phán và trao đổi các nguồn lực. Quyền lực của các bộ phận mạnh hay yếu phụ thuộc vào công việc mà ban ngành đó đang đảm nhiệm, tuy nhiên loại quyền lực này có thể bị thay đổi theo thời gian trong doanh nghiệp. Có ba khía cạnh cơ bản xác định cơ sở quyền lực của phòng ban (Hickson và các cộng sự, 1971). Khía cạnh đầu tiên là khả năng đối phó với những biến đổi thường xuyên trong hoạt động của tổ chức. Các bộ phận có thể giải quyết hiệu quả vấn đề này có thể gia tăng quyền lực và củng cố vị trí của mình trong các quá trình đàm phàn. Khía cạnh thứ 2 là khả năng thay thế các chức năng và hoạt động của bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, các phòng ban có thể ngăn ngừa nguy cơ bị thay thế và có quyền kiểm soát các nguồn lực khan hiếm bằng cách giữ bí mật cách thức hoạt động. Khía cạnh thứ 3 là tính trung tâm. Tính trung tâm đề cập đến quyền lực của một bộ phận đóng vai trò là trung tâm trong quá trình điều hành công việc và là điểm dựa cho các phòng ban khác.

Mô hình thay đổi của doanh nghiệp liên quan đến cách tiếp cận đa nguyên được đặc trưng hóa bởi hai yếu tố: quản lý xung đột và đàm phán. Tất cả các nhóm lợi ích dựa theo chức năng, quyền lực và lợi ích cụ thể để đảm nhiệm tốt vai trò của mình trong quá trình thay đổi. Trong quá trình này, cấu trúc và hệ thống của tổ chức cung như việc cân bằng quyền lực đều được đưa lên thảo luận. Các liên minh khác nhau sẽ hướng sự chú ý của họ vào việc bảo vệ lợi ích, mục tiêu và vị thế quyền lực của họ. Các nhà quản lý tập trung ngăn ngừa mâu thuẫn trong quá trình thay đổi bằng cách quy định sự tham gia của các bên có liên quan, thông qua việc đưa ra và thực thi quyết định theo các cấp có thẩm quyền hoặc đàm phán về mục đích của quá trình thay đổi, cách thức tổ chức và quản lý.

Theo Zaltman và Duncan (1977), chiến lược thay đổi áp đảo chính là chiến lược trao đổi. Chiến lược trao đổi đề cập đến việc so sánh chi phí và lợi nhuận giữa các bên tham gia đồng thời nhấn mạnh vào những thay đổi sẽ đạt được. Các cuộc đàm phán diên ra nhằm xoa dịu sự đối đầu, căng thẳng và khác biệt quan điểm giữa các bên. Mục tiêu của đàm phán là hoàn thành một thỏa thuận công bằng giữa lợi ích của tất cả các bên liên quan. Trong quá trình đàm phán, nhiều cơ sở quyền lực đa được sử dụng để đảm bảo xuất phát điểm tốt, gây ảnh hưởng đến quá trình đàm phán bằng cách đưa ra lập luận đanh thép, đe dọa bằng hình thức xử phạt. Các nhà quản trị thường sở hữu một vị trí vưng chắc và quyến lực cá nhân mạnh me. Họ thường sử dụng loại quyền lực này để tăng cường sức mạnh trong vòng đàm phán nhằm đạt được lợi ích bằng cách thu lợi từ các bên liên quan.

Quan điểm đa nguyên bị chỉ trích bởi nó cho phép tất cả các bên tham gia vào quá trình đàm phán bảo vệ đến cùng lợi ích của mình. Tuy nhiên, quyền lực được xây dựng trong cơ cấu của tổ chức tạo điểu kiện thuận lợi cho việc quản lý hơn những yếu tố khác có thể mang lại. Những điều luật, quy định, thủ tục, đàm phán được xem như sản phẩm của quá trình đấu tranh giành lấy quyền lực, đưa các nhà quản lý lên vị trí ưu tiên hàng đầu.

Bradshaw (1962) cho rằng quyền lực cấu trúc bề mặt có liên quan đến quan điểm đa nguyên về quyền lực. Quyền lực có nguồn gốc từ cấu trúc và hệ thống của tổ chức đồng thời việc thực thi quyền lực là một hành động hoàn toàn có chủ đích ít đối với các bên tham gia vào quá trình đàm phán. Con đường đi đến sự thay đổi chính là tái cấu trúc tổ chức và phân bổ lại cấu trúc các nguồn lực. Tuy nhiên, triển khai các quyết định đôi khi vấp phải sự phản đối của các bên liên quan bởi họ không đồng ý với việc thay đổi các nguồn quyền lực hiện hữu. Xung đột chỉ có thể được giải quyết khi các nhóm lợi ích quản lý công việc dựa trên các nguồn quyền lực chính thức được lồng ghép trong các vòng đám phán.

Chiến lược trao đổi được sử dụng thường xuyên bởi tất cả các nhóm. Việc sử dụng chiến lược này có thể đạt được những thay đổi đáng kể tuy nhiên nó cũng vấp phải sự phản đối của một số nhóm thành viên. Đặc biệt, quyền lực phải được đặt trong những ngữ cảnh nhất định và các quá trình thay đổi đều được định hình bởi các đặc điểm hoàn cảnh về môi trường, chính trị, xã hội, tính pháp lý của quyền lực.

4. Mô hình bán hàng đối với thay đổi của doanh nghiệp

Dưới cách tiếp cận văn hóa về sự thay đổi, Alvesson (1996) cho rằng các ý tưởng, các định nghĩa của thực tại, và giá trị chung là các đặc điểm cốt lõi của tổ chức. Tổ chức được xem là một quá trình sáng tạo và góp phần thúc đẩy việc chia sẻ ý tưởng. Các mối quan hệ trong xã hội được đặc trưng bởi văn hóa và cấu trúc điển hình dựa trên các đạo luật, thói quen, tổ chức, ngôn ngữ, giao tiếp. Văn hóa đại diện cho những mối quan hệ bền vững trong một tổ chức, có liên quan đến quyền lực bởi các mối quan hệ quyền lực phát triển và tồn tại hết sức tự nhiên trong bất cứ một tổ chức xã hội nào. Lukes (1974) nhắc đến phương diện văn hóa như một khía cạnh của quyền lực. Xét trên phương diện này, cấu trúc, văn hóa và sự phân chia quyền lực được xem là điều hết sức tự nhiên, trung tính và hợp pháp và bắt nguồn từ việc sử dụng ngôn ngữ (Alvesson, 1996). Quyền lực được định nghĩa là khả năng hình thành hiện thực và chi phối người khác theo ý chí của mình mà không cần sử dụng quyền lực rõ ràng (Lukes, 1974). Như vậy, xung đột không gia tăng, các yêu cầu không cần phải đáp ứng, một chính quyền được lập ra để cho những người khác phục tùng một cách tự nguyện.

Quản trị thực hiện tốt vai trò của mình trong quá trình thực thi quyền lực bởi quản trị đóng vai trò không nhỏ trong việc phát triển các tập quán và giá trị trong tổ chức. Quản trị đề cập đến một quá trình xây dựng biểu tượng và giá trị được thiết kể để tạo ra cả tính hợp pháp cho nhu cầu riêng của tổ chức và không công nhận tích hợp pháp của những nhóm đối tượng khác. Quản trị ý nghĩa liên quan đến khả năng xác nhận thực tế của người khác. Vì thế, nhà quản lý được xem là người có quyền lực tạo ra các giá trị, ý tưởng, thực tế được chia sẻ thông qua giao tiếp và ý nghĩa của xây dựng xã hội. Tuy nhiên, không phải tất cả các loại quyền lực về văn hóa đều được xem là công cụ quản lý. Trong một số trường hợp, sức mạnh về tư tưởng còn vượt ra ngoài tầm kiếm soát của công tác giám sát có chủ ý.

Mô hình thay đổi có liên quan đến quan điểm văn hóa của quyền lực được gọi là mô hình bán hàng. Thứ nhất, chiến lược thay đổi là quản lý bằng sức cám dỗ. Quản lý bằng sức cám dỗ ám chỉ sự thỏa thuận với văn hóa, hệ thống và cấu trúc tồn tại của những nhóm có ảnh hưởng. Thứ hai, người lao động đồng cảm với những yêu cầu của tổ chức cả về cấu trúc và văn hóa. Thứ ba, sự tuân thủ của người lao động đạt được bằng cách tạo ra những tình huống đầy sức cám dỗ. Thứ 4, thay đổi quan điểm có thể che dấu đi những hậu quả tiêu cực của quá trình thay đổi và thu hút sự chú ý đến những ảnh hưởng tích cực. Các nhà quản lý phải sử dụng chiến lược này một cách linh hoạt. Trong những tình huống cụ thể, một bên có thể ảnh hưởng đến giá trị, thái độ, các công trình thực tế của bên kia bằng cách sử dụng hết các nguồn lực sẵn có. Nếu như chiến lược cám dỗ bị phát hiện sẽ dấy lên sự phản đối, ngờ vực giữa các thành viên thậm chí có thể dẫn đến việc này sinh các xung đột gây hưởng nghiêm trọng đến quá trình đạt được thỏa thuận chung giữa các bên.

Chiến lược thứ 2 liên quan đến mô hình bán hàng (Sale Model of Change) là chiến lược tái giáo dục chuẩn tắc (Chin và Benne, 1976). Trong chiến lược này, mô hình hoạt động và tiến hành được hộ trợ bởi các phong tục văn hóa và sự cam kết của các cá nhân. Sự thay đổi hành vi xảy ra khi những người tham gia vào quá trình tự thay đổi những thói quen cũ và phát triển những thói quen mới. Sự thay đổi trong định hướng thông thường bao gồm sự thay đổi trong thái độ, giá trị, mối quan hệ quan trọng và những ý nghĩa được chia sẻ. Quá trình thay đổi được thực hiện một cách từ từ và cho phép sự tham gia của các bên liên quan. Tuy nhiên, các phương pháp được sử dụng trong mô hình của sự thay đổi rất đa dạng và phụ thuộc vào dòng chảy của quá trình. Hạn chế của phương pháp tiếp cận này là nguy cơ thao túng và áp đặt ý chí của chủ thể đến đối tượng bị tác động để thay đổi.

Trong mô hình này, Bradshaw (1962) đặc biệt nhấn mạnh đến tầm quan trọng của sức mạnh văn hóa; và chỉ ra hai cách giải quyết xung đột này. Thứ nhất, củng cố các công trình hiện tại và sử dụng chúng để phát triển và tiến hành những thay đổi trong tổ chức. Thứ hai, các tổ chức nên đi theo một con đường cẩn trọng hơn để thay đổi bằng cách khám phá và tiết lộ những loại quyền lực giới hạn khả năng các nhân và các hoạt động tập thể. Trong quá trình nghiên cứu về việc sử dụng các chiến thuật gây ảnh hưởng, Chiến thuật khơi gợi cảm hứng thường được sử dụng thường xuyên nhất bởi các nhà quản lý trong một nỗ lực đạt được thỏa thuận chung đối với thay đổi của tổ chức. kết quả này nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc khuấy động lòng nhiệt tình bằng cách lôi cuốn các giá trị, lý tưởng và khát vọng. Tuy nhiên, Pichault chỉ ra hạn chế của chiến lược này là, các nhà quản lý khó lòng kiểm soát các giá trị mà học đang chia sẻ với nhau. Trong các dự án thay đổi, đội ngũ nhân viên chia sẻ với nhau kiến thức do đó các thủ tục và dịch vụ đang hoạt động có thể được cải thiện đáng kể bằng những thủ thuật của chính những nhân viên này. Tuy nhiên, sau một thời gian ngắn, các nhân viên bắt đầu hủy bỏ chính những sáng kiến mà họ nghĩ ra. Sự trở lại của các mô hình cũ là kết quả của những rào cản trong việc chia sẻ kiến thức, giá trị và văn hóa giữa chính những nhân viên nói riêng và trong hoạt động của tổ chức nói chung.

5. Mô hình phát triển đối với thay đổi của doanh nghiệp

Quyền lực có thể được sử dụng trực tiếp, rõ ràng và có mục đích bởi các nhà quản lý, các nhân tố thay đổi và các nhóm lợi ích. Greiner và Schein (1998) đề xuất việc kết hợp sử dụng quyền lực và phát triển tổ chức để tăng hiệu quả trên cơ sở khuyến khích mọi người làm việc cùng nhau trong quá trình đưa ra quyết định. Cách tiếp cận này mang lại cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên tiềm năng về mọi vấn đề liên quan đến cơ cấu và thay đổi bộ máy tổ chức. Quyền lực được tạo ra để cho phép mọi người đạt được mục tiêu của họ đi cùng với việc cho phép những người nắm giữ quyền lực đạt được mục đích của mình.

Theo quan điểm mọi mâu thuẫn đều có thể được giải quyết bằng cách đối thoại nghiêm túc và cởi mở, các bên tham gia vào cuộc họp sử dụng kiến thức để tranh luận, phản bác quan điểm của những nhà lãnh đạo hiện tại đồng thời việc chia sẻ kiến thức cũng tạo cho buổi hội đàm trở nên tự do, không hạn chế về mặt tư duy. Nhận thức và ý thức của các bên tham gia cũng như bản chất của buổi họp là những yếu tố quan trọng để cải thiện môi trường làm việc trong toàn bộ mạng lưới doanh nghiệp.

 Trong các cuộc thảo luận dựa trên sự thiện chí, lập luận chặt chẽ có thể đạt được sự đồng thuận cao từ các bên tham gia. Quá trình này cho phép sự phát triển của một tập thể bằng cách chia sẻ thông tin và kiến thức cũng như những chuẩn mực về các giá trị. Hiểu được đặc điểm, mong muốn và nguyện vọng của người khác là cách tốt nhất để phát triển một hình ảnh chung trong tương lai. Quan điểm vể quyền lực và sự thay đổi của tổ chức này không phải là vị trí cũng không phải quyền lực cá nhân, quyền lực cấu trúc, khả năng chi phối người khác hay ý thức hệ cần phải được thay đổi. Điều quan trọng nhất được nhắc đến trong quan điểm này là những cuộc đối thoại thực sự để tạo điều kiện giao tiếp cởi mở giữa các bên trong tổ chức.

Mô hình thay đổi trong quan điểm thứ năm này là mô hình tổ chức học hỏi. Mô hình này nhấn mạnh vào việc tạo điều kiện cho các cá nhân cùng tham gia và phát triển cũng như đối thoại dân chủ.

Trong quá trình thay đổi của tổ chức, mối quan tâm của tất cả các bên tham gia đều được đánh giá cao đồng thời các vấn đề cần quyết định phải dựa trên việc tư vấn, trao đổi kinh nghiệm, tranh luận, thống nhất ý tưởng giữa các bên tham gia. Chiến lược thay đổi có tính chất mấu chốt nằm ở tư duy cải cách (Chin và Benne, 1976). Để quá trình thay đổi được diễn ra thành công, nhà quản trị cần lồng ghép mối quan hệ giữa đào tạo và hành động chiến lược. Chiến lược này nhấn mạnh vào vai trò của các bên tham gia. Tất cả mọi người trong cuộc đàm thoại đều nhận thức được sứ mệnh, vấn đề quan tâm của bản thân về mạng lưới để chia sẻ ý kiến, thái độ tới tình hình hoạt động của mạng lưới. Theo chiến lược này, các thành viên của tổ chức phải học cách hợp tác trong việc xác định vấn đề và xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động học hỏi trong tổ chức thông qua các buổi hội thảo, tạo đàm. Trong cách tiếp cận này, tổ chức được xem là nguồn kiến thức và kinh nghiệm quan trọng cần được sử dụng tối ưu. Sự thay đổi của tổ chức được tăng cường nhờ có sự tham gia của các thành viên vào quá trình phân tích vấn đề và dạy họ cách định hình dần dần các vấn đề. Trong quá trình đào tạo này, các nhà quản lý cần chú ý đến văn hóa của tổ chức và khả năng tiếp thu của thành viên để giải quyết vấn đề. Quá trình cải tổ diễn ra nhằm thay đổi hành vi của các thành viên, giá trị, tập quán của tổ chức, phát triển việc chia sẻ giữa tổ chức cũng như thúc đẩy các khả năng thay đổi và khả năng học hỏi trong tổ chức.

Cách tiếp cận đối thoại dân chủ nhận mạnh vào việc học hỏi kinh nghiệm lần nhau giữa các mạng lưới tổ chức thông qua các buổi hội nghị. Giao tiếp và hội thoại cởi mở là hai phương pháp quan trọng nhất trong quá trình thay đổi. Một trong những mục tiêu của đối thoại là cải tổ lại nhận thức và mối quan hệ giữa các bên liên quan. Tuy nhiên, tập trung vào thiết kế lại tổ chức không tồn tại trong các đối thoại dân chủ; do đó, thay đổi trong cơ cấu tổ chức và phân bổ lại quyền lực chỉ có thể diễn ra theo cấu trúc không dân chủ. Phương pháp đối thoại dân chủ trong các mạng lưới tổ chức chỉ hữu ích trong việc phổ biến kiến thức về sự thay đổi của doanh nghiệp và có thể hỗ trọ doanh nghiệp phát triển.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 270-273.