Mô hình cạnh tranh năm áp lực (Five Forces Analysis) phân tích môi trường ngành

Mô hình cạnh tranh năm áp lực được Michael E. Porter xây dựng và công bố năm 1979 trong tác phẩm “Các áp lực cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào – How Competitive Forces Shape Strategy” trên tạp chí Harvard Business Review. Năm áp lực gồm: đối thủ tiềm tàng (new entrants), sản phẩm và dịch vụ thay thế (substitute products or services), khách hàng (customers/buyers), nhà cung cấp (suppliers) và cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành (competitive rivalry). Kể từ đó mô hình này trở thành một công cụ phân tích cấu trúc ngành công nghiệp quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Cùng với thời gian, mô hình này được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Tuy nhiên, mô hình gốc năm áp lực cạnh tranh vẫn là mô hình phân tích được sử dụng phổ biến nhất khi phân tích môi trường một ngành kinh tế.

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1980) xây dựng trên quan điểm cho rằng chiến lược doanh nghiệp phải tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, cạnh tranh cần phù hợp với cấu trúc ngành hiện tại và những thay đổi tương lai. Trong ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ đạt được một mức lợi nhuận khác nhau và một doanh nghiệp hiệu quả phải vận dụng năng lực của mình một cách hiệu quả để đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành.

Theo Porter (1980), năm áp lực kể trên thuộc hay cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp, tách biệt với các môi trường vĩ mô đã trình bày ở trên. Chúng liên quan chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, từ đó quyết định sức hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành. Khi một áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi trong ngành. Dựa trên những thông tin phân tích từ mô hình năm áp lực, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định hành động chiến lược; thích ứng các mục tiêu phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp.

Mô hình được trình bày như hình sau:

Nguồn: theo Porter (1980)

1. Đe dọa của các đối thủ mới (gia nhập tiềm tàng)

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thành lập có khả năng sẽ gia nhập thị trường. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (-) với các yếu tố chính sau:

Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận);
Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định;
Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng;
Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng;
Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ;
Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao …;
Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại;
Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ;
Chính sách của chính phủ: bản quyền, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm …

2. Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế

Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãn tương đối nhu cầu của khác hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các sản phẩm tồn tại với khả năng đáp ứng nhu cầu tương đương nhưng hiệu suất tốt hơn sẽ có khả năng thay thế tốt hơn. Ví dụ sản phẩm thay thế của gạo là bột mì, ngô, khoai, sắn; khi giá bột mì quá thấp, một bộ phận người tiêu dùng sẽ có xu hướng sử dụng nhiều hơn sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chất bột, qua đó tác động làm giảm nhu cầu các sản phẩm thay thế, gồm cả gạo. Các đe dọa thay thế tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

Lòng trung thành của khách hàng;
Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ;
Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế;
Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương;
Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng.

Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua hai cách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ có thể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ rộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng và chi phí, có thể thay thế tương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.

3. Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng

Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất. Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ người mua có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

Quy mô của người mua so với doanh nghiệp;
Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng);
Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ;
Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí;
Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua;
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng;
Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua;
Mức độ khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ và sự tồn tại của các sản phẩm dịch vụ thay thế;
Tỷ suất lợi nhuận và mức nhạy cảm về giá của người mua;

4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Nhà cung ứng bao gồm các cá nhân và tổ chức cung cấp mọi yếu tố cần thiết là đầu vào của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Tương tự như khách hàng, nhà cung ứng cũng đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan tới giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều khoản bán hàng, thanh toán… Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ nhà cung cấp có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

Quy mô của nhà cung ứng so với doanh nghiệp;
Tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ đầu vào đối với doanh nghiệp;
Tính khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ đầu vào;
Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ ….);
Khả năng tích hợp phía trước của nhà cung ứng sẽ tạo hiệu ứng kinh tế quy mô hoặc không chịu nhiều rào cản thâm nhập;
Sự phát triển ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành của các sản phẩm đầu vào;
Số lượng nhà cung ứng cùng sản phẩm dịch vụ;
Sản phẩm thay thế của các sản phẩm dịch vụ đầu vào;
Tiềm lực tự sản xuất các sản phẩm dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp.

5. Mức độ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích. Theo Porter (1980) cạnh tranh là giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Áp lực thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ canh tranh cao sẽ tạo áp lực về giá, tỉ suất lợi nhuận và lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp trong ngành. Mức độ này tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực;
Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội và của chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm;
Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động … sẽ khó phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng;
Tình trạng sàng lọc trong ngành;
Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh;
Tăng trưởng của ngành;
Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ.

6. Các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực cạnh tranh

Cùng với thời gian, mô hình năm áp lực được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Mô hình sáu áp lực gồm 5 yếu tố như mô hình cũ được bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary products), nhằm đánh giá tác động của các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tác dụng này phụ thuộc vào tính tương thích của sản phẩm. Tác động có thể tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ, khi chi phí xăng dầu tăng, ngành công nghiệp giao thông công cộng có thể bị giảm lợi nhuận; vì giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay thế như đi bộ, chia sẻ xe …

Mô hình bảy áp lực cũng phát triển từ mô hình năm áp lực nhưng theo hướng bổ sung thêm hai yếu tố là Chính phủ (Government) và Lịch sử và tổ chức doanh nghiệp (History and Institutions). Yếu tố Chính phủ chủ yếu liên quan tới các quy định và luật liên quan tới cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, các hiệp định thương mại, nguyên tắc tối huệ quốc hay các quy định về giá … trong khi yếu tố Lịch sử và tổ chức liên quan đến ràng buộc quá khứ và tác động của tổ chức nội bộ doanh nghiệp hiện tại. Nhìn chung, mô hình bảy áp lực chủ yếu bổ sung thêm yếu tố nhằm đảm bảo xác định cạnh tranh công bằng bình đẳng trong thị trường ngành.

Trích dẫn 1: Phân tích thương hiệu NIKE

Nike, Inc. là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu hơn 25,3 tỷ đô la Mỹ trong năm 2013 với hơn 44.000 nhân viên trên khắp thế giới. Với thương hiệu đã được xây dựng thành công, Nike hầu không có sự đe dọa đáng kể nào từ các đối thủ tiềm ẩn, vốn bị ràng buộc bới quy mô sản xuất, thương hiệu, chi phí sản xuất cao …

Nike có nhiều đối thủ gián tiếp sản xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế như: các nhãn hiệu giày phi thể thao, Crocs, K-swiss, Converse, Sketchers, Timberland. Trong thời gian qua, Nike phải chịu nhiều áp lực từ các sản phẩm thay thế này, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng vừa qua. Mặc dù vậy, áp lực này cũng không thực sự cao, đặc biệt khi khả năng lấn sân của Nike sang các lĩnh vực này (đang dự kiến), được đánh giá là đe dọa lớn đối với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp trên.

Nike cung ứng nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm chất lượng, thuận tiện trong hoạt động thể thao và thu hút được một lượng lớn khách hàng. Đã có thời điểm, Nike bán các sản phẩm cao cấp với giá rất cao và chịu nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng; nhiều khách hàng đã gửi trả giầy đến COE Nike để bày tỏ sự không hài lòng. Mối đe dọa lớn này xuất hiện tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh, khiến Nike phải tiến hành một loạt các hoạt động điều chỉnh giá thành, chất lượng và thúc đẩy các hoạt động marketing. Điều này cho thấy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, bất kể đối với doanh nghiệp nào, dù là leader có thương hiệu nổi tiếng, quyền lược của khách hàng luôn là mối de dọa thường trực với doanh nghiệp và phải được ưu tiên tôn trọng hàng đầu.

Nike có vị thế quyền lực cao với mọi nhà cung cấp. Hiện Nike có khoảng 565 nhà máy gia công tại 46 quốc gia trên thế giới; và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, thiết kế mẫu mã.

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành với Nike là Adidas, Puma, and Fila. Đây thực sự là những đối thủ lớn; mức độ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Mỗi thương hiệu đều tạo cho mình sự khác biệt riêng trong mắt khách hàng. Mặc dù có tập khách hàng trung thành, có thương hiệu, nhưng cạnh tranh quyết liệt trong ngành đòi hỏi Nike luôn phải đầu tư đổi mới, phát triển sản phẩm cũng như tiến hành các chiến dịch marketing, xây dựng và duy trì sự trung thành của người tiêu dùng.

Mô hình cạnh tranh năm áp lực dựa trên sự cần thiết trong việc đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt, chiến lược cạnh tranh nên căn cứ vào hiểu biết về cấu trúc ngành công nghiệp và cách doanh nghiệp thay đổi. Mô hình cạnh tranh năm áp lực giúp phân tích đơn giản tổng quan về các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Mô hình có một số hạn chế sau: Thứ nhất, mô hình chỉ áp dụng với thị trường có cấu trúc đơn giản. Phân tích toàn diện cả 5 yếu tố là một vấn đề khó khăn với các ngành phức tạp và có nhiều mối tương quan trong nhóm sản phẩm, phân đoạn, thị trường. Nếu chỉ tập trung hẹp vào một yếu tố hay khía cạnh cụ thể nào của doanh nghiệp thì sẽ mang nhiều rủi ro và có thể phân tích thiếu yếu tố quan trọng. Thứ hai, mô hình chỉ áp dụng với thị trường tương đối tĩnh, không phù hợp với các môi trường biến động mạnh có sự đột phá về công nghệ và sự năng động của thị trường; vì điều này có thể dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập và các mối quan hệ cung cầu trong thời gian ngắn. Mô hình năm áp lực có thể phân tích được hiện tại nhưng khó có thể đưa ra các định hướng và lời khuyên lâu dài tới tương lai. Thứ ba, mô hình chỉ thích hợp trong bối cảnh tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ qua khách hàng hay nhà cung cấp,.. mà chưa được xem xét cụ thể khi các doanh nghiệp thường liên kết với nhau, tạo ra thông tin không hoàn hảo.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 169-175.

Mua sách ngay

Mục lục bài viết

Tư vấn quản trị

Tư vấn nghiên cứu