Thuyết cấu trúc tổ chức

Cấu trúc 5 bộ phận cơ bản bên trong doanh nghiệp (Structure in Fives) của Mintzberg

Posted on by HKT

Mintzberg (1989) định nghĩa tổ chức được cấu thành bên trong từ 5 bộ phận cơ bản, có cơ chế phối hợp, các thông số thiết lập và các yếu tố ngẫu nhiên (trang 97-99).

1. Cấu trúc bên trong của tổ chức

1.1. Các thành phần cơ bản của tổ chức (Basic Parts of the Organization):

Về nội bộ, năm thành phần cơ bản trong cấu trúc của một tổ chức (Structure in Fives) gồm (Mintzberg, 1980, trang 323 – 324):

  • Cấp chiến lược cao nhất (strategic apex) là cấp lãnh đạo cao cấp và các nhân viên hỗ trợ họ, thương là ban lãnh đạo và các bộ phận thư ký, tư vấn;
  • Trung tâm nghiệp vụ (operative core) gồm các nhân viên đang thực hiện trực tiếp các nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm và dịch vụ cơ bản của tổ chức, cũng như cả những người đang gián tiếp hỗ trợ sản xuất;
  • Quản lý cấp trung (middle line) gồm các nhà quản lý cấp trung và thấp hơn như lãnh đạo các phòng ban, bộ phận nhóm … những người thuộc ngạch trực tiếp chính thức (formal line structure) giữa cấp chiến lược cao nhất và trung tâm nghiệp vụ;
  • Cấu trúc công nghệ (technostructure) gồm các nhà phân tích ngoài ngạch chính thức, phục vụ việc (1) thiết kế và bảo trì cấu trúc và (2) thích ứng tổ chức với những biến động môi trường (như kế toán, kế hoạch, nhà nghiên cứu);
  • Nhân viên hỗ trợ (support staff) gồm những người cung cấp các dịch vụ gián tiếp (cho phần còn lại của tổ chức) như vệ sinh, tư vấn pháp lý, hậu cần, văn phòng hành chính, quan hệ công chúng.

Hình 1: Năm bộ phận chủ đạo trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Nguồn: Mintzberg (1980, trang 324)

1.2. Cơ chế phối hợp công việc (Coordinating Mechanisms):

Về bản chất, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc phân chia lao động và quyền lực trong nhiều nhiệm vụ khác nhau và sau đó phối kết hợp tất cả chúng lại để hoàn thành mục tiêu mà tổ chức hướng tới. Có năm cơ chế hay năm cách phối hợp, gồm Mintzberg (1980, trang 324):

Hình 2: Năm cách phối hợp trong cấu trúc tổ chức

Nguồn: Mintzberg (1980)

  • Giám sát trực tiếp (Direct supervision) tức một cá nhân (thường là nhà quản lý) đưa ra các mệnh lệnh cụ thể đến những người khác, và sau đó phối kể hợp công việc của những người đó với nhau. Khái niệm này gắn liền với nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unity of command) và nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command) của Fayol (1930) ;
  • Chuẩn hóa quy trình công việc (Standardization of work process) tức nội dung công việc được phối kết hợp theo các tiêu chuẩn (thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu và xây dựng) được thiết lập chi tiết về cách làm một công việc, các bước hay thứ tự công việc, nguyên tắc và quy định trong công việc. Ví dụ, quy trình tuyển dụng, quy trình bán hàng, quy trình kế toán …;
  • Chuẩn hóa kỹ năng (Standardization of skills) trong đó công việc được phối kết hợp trên cơ sở các cá nhân nắm vững và tuân thủ các kỹ năng và kiến thực đã được chuẩn hóa trước và trong khi thực hiện công việc; ví dụ các chứng chỉ bằng cấp kế toán, kỹ thuật, bậc tay nghề …;
  • Chuẩn hóa đầu ra (Standardization of output) trong đó công việc được phối kết hợp theo các phương pháp tiêu chuẩn có hiệu quả (vãn thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu và xây dựng) hoặc theo đặc thù của sản phẩm đầu ra, ví dụ về kích cỡ, mầu sắc, hình dạng, các chức năng cơ bản …;
  • Điều chỉnh qua lại (Mutual adjustment), theo đó các cá nhân tự phối hợp các công việc của mình trên cơ sở trao đổi ngầm hay không chính thống với nhau.

1.4. Các thông số thiết lập (Design parameters)

Mintzberg (1993) đã nghiên cứu chín thông số khác nhau để thiết lập tổ chức và chia thành bốn nhóm chính:

  1. Các thông số thiết lập về vị trí của mỗi cá nhân (Individual position design parameters): Chuyên môn hóa công việc (Job specialization) quyết định sự phân chia lao động theo cả chiều ngang và chiều dọc của tổ chức; Quy chuẩn hóa các hành vi (Behaviour formalization) bằng cách sử dụng các chính sách, quy định, hướng dẫn… để tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc; Đào tạo và truyền bá (Training and indoctrination) giúp tiêu chuẩn hóa các kỹ năng và kiến thức cần có trong công việc.
  2. Các thông số thiết lập về cấu trúc thượng tầng (Superstructure design parameters): Phân nhóm các đơn vị (Unit grouping) là việc phân bổ các vị trí công việc vào từng đơn vị, nhóm các đơn vị thành từng khối có quan hệ chặt chẽ với nhau để cấu thành nên cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh; Quy mô của mỗi đơn vị (Unit size) là số lượng vị trí công việc trong một đơn vị và số lượng đơn vị trong một khối.
  3. Các thông số về cấu trúc bộ phận (Lateral structuring parameters): Các hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát (Planning and control systems) giúp tiêu chuẩn hóa các kết quả đầu ra trong tổ chức; Các phương thức trao đổi thông tin (Liaison devices) là công cụ để các bộ phận điều chỉnh lẫn nhau trong hoạt động của tổ chức.
  4. Các thông số về việc ra quyết định (Decision making parameters): Phân quyền theo chiều dọc (Vertical decentralization) là cách quyền ra quyết định được phân bổ xuống phía dưới trong cơ cấu tổ chức; Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) là cách quyền lực được phân bổ một cách không chính thống cho các nhánh bộ phận bên ngoài như các bộ phận phân tích, hỗ trợ và vận hành.

Các phương thức phân quyền gồm ba loại như sau:

  • Phân quyền theo chiều dọc (Vertical decentralization) là sự phân bổ quyền lực xuống các cấp thấp hơn trong chuỗi quyền lực, hoặc chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới trong doanh nghiệp;
  • Phân quyền theo chiều ngang (Horizontal decentralization) trong đó không có sự phân cấp, ai cũng có thể ra quyết định; nói cách khác là sự chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và nhân viên;
  • Phân quyền lựa chọn (Selective decentralization) theo đó, quyền ra quyết định được phân bổ cho các đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp một cách có chọn lọc tùy theo đặc điểm và vai trò của đơn vị đó;

Các học giả khác phát triển và phân tích cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp theo các hướng tiếp cận khác nhau và tổng hợp các đặc điểm chung của cấu trúc tổ chức doanh nghiệp như sau (Mintzberg, 1993):

  • Chuyên môn hóa (Specialisation) phản ánh cách thức và mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị, thể hiện qua số lượng và sự phân bổ các vai trò chuyên gia. Khi doanh nghiệp phân thành các bộ phận, thường gắn liền với chuyên môn hóa; doanh nghiệp càng chuyên môn hóa cao thì càng nhiều bộ phận, thậm chí cả bộ phận nhỏ trong các bộ phận lớn;
  • Hợp tác (Coordination) gồm một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị đạt được các nhiệm vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng các cơ chế hợp tác cũng như các hệ thống kiểm soát khác nhau để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận; thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hoá chung để hỗ trợ sự cải tiến, thúc đẩy sự hợp tác;
  • Hợp thức hóa (Formalisation) phản ánh mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị, thể hiện bằng các văn bản điều lệ, quy định, chính sách, quy trình … Mặc dù tính hợp thức hóa góp phần đảm bảo an toàn trong vận hành và các thủ tục pháp lý, nhưng nó tạo sức ỳ hành chính cho đổi mới, thay đổi; có thể biến doanh nghiệp thành một tổ chức quan liêu, lỗi thời;
  • Chuẩn hóa (Standardization) thể hiện qua số lượng và mức độ kiểm soát các quy trình vận hành hàng ngày, điển hình trong các doanh nghiệp lắp rắp, mọi bộ phận và các bước (quy trình) đều được chuẩn hóa không thay đổi. Các doanh nghiệp dịch vụ hoạt động linh hoạt hơn và mức độ chuẩn hóa thấp hơn;
  • Tập trung & phân quyền (Centralization & decentralization): trong các tổ chức tập trung, quyền kiểm soát trực thuộc trung ương, nằm trong tay các nhà quản lý và nhân sự trên tổng, những người ban hành quy định và ra các quyết định quan trọng. Quản lý tập trung đảm bảo hành động vì mục đích chung và sự kết hợp giữa các bộ phận, hành động triển khai; tuy nhiên lại loại bỏ quyền tự chủ của các cấp dưới, đôi khi nên theo cấu trúc phù hợp hơn với yêu cầu địa phương. Mô hình quản lý này thường được áp dụng trong thời kỳ khủng hoảng. Ngược lại hoàn toàn là mô hình quản lý phân quyền theo 3 phương thức như đã trình bày ở trên;
  • Cấu tạo (Configuration) phản ánh số lượng lớp phân cấp và mức độ phân cấp kiểm soát; các vấn đề này phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Về cơ bản, kiểm soát chỉ hiệu quả khi số lượng cấp dưới của một lãnh đạo không quá nhiều; nếu vượt quá ngưỡng kiểm soát (thường tầm hạn quản lý của một cá nhân từ 15 đến 20 người), cần phân tiếp thành các bộ phận nhỏ hơn;
  • Truyền thống (Traditionalism): các doanh nghiệp nhỏ hoặc công nghệ cao thường ít các văn bản điều lệ quy trình, ưu chuộng văn hóa truyền miệng, đào tạo thực nghiệm tận tay; trong khi các doanh nghiệp càng lớn càng cần thiết phương pháp truyền thông chính thống bằng văn bản.

1.5. Các yếu tố ngẫu nhiên (Contingency Factors):

Những yếu tố này cho thấy rằng cấu trúc tổ chức phản ánh tình hình thực tế. Nói cách khác, cơ cấu tổ chức sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong đó một số có thể được kiểm soát và những yếu tố mang tính chất ngẫu nhiên. Bốn nhóm yếu tố ngẫu nhiên được nghiên cứu nhiều nhất gồm có:

  • Tuổi và Quy mô (Age and Size) là yếu tố đầu tiên được Mintzberg (1993) nghiên cứu, tổ chức cũng giống như con người về yếu tố tuổi tác, tất cả đều phát triển theo cùng một nhịp điệu. Điều này đã tạo ra một tiêu chuẩn trong cách phát triển tổ chức. Quy mô cũng là một yếu tố điển hình quyết định mức độ tiêu chuẩn hóa do cơ chế phối hợp trong các tổ chức lớn thường dựa trên sự tiêu chuẩn hóa.
  • Hệ thống Kỹ thuật (Technical system) là những công cụ được sử dụng để biến đổi các yếu tố đầu vào thành kết quả đầu ra. Mintzberg (1993) đưa ra ba loại hình sản xuất: sản xuất đơn chiếc, sản xuất hàng khối và sản xuất hàng loạt. Loại hình sản xuất được sử dụng ảnh hưởng đến mức độ kiểm soát và cách thức tổ chức được phân chia. Nếu hệ thống kỹ thuật ở mức thông thường, thì hoạt động cốt lõi và hệ thống hành chính của tổ chức thường được chuẩn hóa. Ngược lại, nếu hệ thống kỹ thuật rất phức tạp và gây khó khăn trong việc nắm bắt và sử dụng, thì hoạt động cốt lõi của tổ chức sẽ ở mức chuyên nghiệp hơn và phân cấp nhiều hơn.
  • Môi trường (Environment) là bối cảnh mà tổ chức tồn tại trong nó và không thể chủ động kiểm soát được. Môi trường thường được mô tả bằng các đặc điểm như sau: tính ổn định, mức độ phức tạp, sự đa dạng và mức độ cạnh tranh của thị trường. Tính ổn định thường dẫn đến sự tập trung hóa, trong khi đó một môi trường năng động và phức tạp buộc tổ chức phải phân cấp và trở nên linh hoạt hơn.
  • Quyền lực (Power) là yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng được Mintzberg nghiên cứu. Cơ cấu và cơ chế phối hợp thường phản ánh cách quyền lực được phân bổ trong tổ chức. Sự kiểm soát độc lập làm cho doanh nghiệp ngày càng phải cẩn trọng trong hoạt động của mình, dẫn đến mức độ tập trung hoá cao hơn.

2. Cấu hình về cấu trúc của tổ chức

Tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các thông số thiết lập với các yếu tố ngẫu nhiên tương ứng. Ngoài ra, tính hiệu quả của cấu trúc đòi hỏi sự thống nhất nội tại giữa các thông số thiết lập. Giả thiết này cho rằng hai bộ nhân tố cùng kết hợp tạo nên các hệ thống tương tác, trong đó các thông số thiết lập tạo ra các yếu tố ngẫu nhiên cũng như các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc lựa chọn các thông số thiết lập. Trong quá trình phát triển, một tổ chức luôn yêu cầu một bộ máy hành chính lớn hơn, nhưng chính các bộ máy hành chính cũng luôn cố gắng trở nên tốt hơn; cũng như môi trường năng động luôn đòi hỏi cấu trúc tổ chức linh hoạt, nhưng cũng chính các tổ chức có cấu trúc linh hoạt cũng tìm kiếm các môi trường năng động để có thể phát huy hết các tiềm năng của mình. Những bộ yếu tố này đã tạo nên những cấu hình khác nhau về cấu trúc của tổ chức.

Mỗi cấu hình về cấu trúc của tổ chức sẽ yêu cầu một cơ chế phối hợp khác nhau với vai trò chính thuộc về những bộ phận khác nhau trong tổ chức dưới một sự phân cấp phù hợp. Quan điểm này có thể được quan sát thông qua năm nhân tố tác động đến tổ chức. Đa phần các tổ chức đều bị chi phối bởi năm nhân tố này; tuy nhiên, trong tùy từng hoàn cảnh, mức độ tác động của mỗi nhân tố là khác nhau và tổ chức sẽ được cơ cấu theo loại cấu hình thích hợp.

  • Các nhà quản lý cấp cao luôn đòi hỏi sự tập trung trong thẩm quyền, nhờ đó họ có thể giữ quyền kiểm soát quá trình ra quyết định. Điều này đạt được khi sự giám sát trực tiếp được thực hiện để điều phối công việc. Trong trường hợp các điều kiện đều đang hậu thuẫn cho yêu cầu này, cấu hình được lựa chọn sẽ là cấu trúc giản đơn (Simple Structure).
  • Các chuyên gia kỹ thuật luôn ủng hộ việc chuẩn hóa – đặc biệt đối với quy trình làm việc – do họ luôn mong muốn sự chính xác và hợp lý cao trong công việc. Trường hợp này thúc đẩy cho việc phân cấp theo chiều ngang của tổ chức. Trong đó, cấu trúc tổ chức sẽ như là một hệ thống hành chính máy móc (Machine Bureaucracy).
  • Ngược lại, các nhân viên vận hành lại luôn muốn giảm thiểu ảnh hưởng của các quản trị viên – nhà quản lý cũng như các nhà phân tích – đối với công việc của họ. Do đó, họ ủng hộ việc phân cấp theo cả chiều ngang và chiều dọc. Theo cấu hình này, họ hoạt động tương đối tự chủ và đạt được sự phối hợp cần thiết thông qua việc chuẩn hóa các kỹ năng. Vì vậy, những người vận hành thường yêu cầu tính chuyên nghiệp và mong muốn nâng cao các kỹ năng của họ thông qua sự đào tạo từ bên ngoài. Trong trường hợp này, cấu trúc tổ chức được coi như là một cơ sở hành chính chuyên nghiệp (Professional Bereaucracy).
  • Các nhà quản lý cấp trung cũng tìm kiếm sự tự chủ nhưng theo một cách thức rất khác – đó là bằng cách nhận thêm thẩm quyền từ các nhà quản lý cấp cao đưa xuống, và nếu cần thiết, từ chính các hoạt động cốt lõi đưa lên, để tập trung quyền lực vào các đơn vị của mình. Trong thực tế, họ ủng hộ việc phân cấp theo chiều dọc trong giới hạn. Do đó, họ thực hiện chia tổ chức thành các đơn vị dựa trên cơ chế thị trường mà có thể kiểm soát các quyết định của chính nó, sự phối hợp bị hạn chế bởi sự chuẩn hóa của các kết quả đầu ra. Trong trường hợp này, cơ cấu tổ chức là kết quả của hình thái phân chia khối (Divisiortalized Form).
  • Cuối cùng, các nhân viên hỗ trợ sẽ có ảnh hưởng nhất trong tổ chức không đề cao sự tự chủ mà luôn coi trọng sự hợp tác trong quá trình ra quyết định do đây là môi trường sẽ phát huy tối đa chuyên môn của các nhân viên hỗ trợ. Điều này xảy ra khi tổ chức được cấu trúc thành các nhóm công việc mà thẩm quyền được phân chia một cách có chọn lọc và được tự do phối hợp giữa các bộ phận bằng cách điều chỉnh lẫn nhau. Trong trường hợp này, tổ chức sẽ áp dụng cấu hình linh hoạt (Adhocracy).

Cấu thành của năm cấu trúc tổ chức cơ bản

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 288-297.