Xây dựng tổ chức học hỏi (learning organization)

Tổ chức học hỏi được xây dựng dựa trên 5 hoạt động chính (Garvin, 1993), bao gồm: (i) Giải quyết vấn đề có hệ thống; (ii) Thử nghiệm với các cách tiếp cận mới; (iii) Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức; (iv) Học hỏi từ những kinh nghiệm và thực tiễn tốt nhất của người khác; và (v) Chuyển giao kiến thức nhanh chóng và hiệu quả trong toàn tổ chức. Mỗi hoạt động bao gồm nhiều công cụ và hành vi khác nhau. Khi xây dựng một hệ thống và quy trình hỗ trỡ các hoạt động và tích hợp vào trong cơ cấu hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động học hỏi của mình hiệu quả hơn.

Giải quyết vấn đề có hệ thống: tư duy dựa trên hệ thống lý thuyết; nhấn mạnh vào dữ liệu hơn là các giả định; Sử dụng các công cụ thống kê.

Giải quyết vấn đề có hệ thống được Garvin (1993) đưa ra với ý tưởng là hoạt động thực hiện phải dựa trên phương pháp khoa học chứ không dựa trên ước tính, đánh giá để tìm ra vấn đề (chu trình “Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động – Plan, Do, Check, Act” hoặc kỹ thuật “đưa ra giả thuyết, kiểm định giả thuyết – Hypothesis-generating, hypothesis-testing techniques”); dựa trên dữ liệu chứ không dựa trên nhận định, để thực hiện quá trình ra quyết định (quản trị dựa trên thực tế – Fact-based management) và sử dụng các công cụ thống kê đơn giản (như biểu đồ, đồ thị, sơ đồ mối tương quan, sơ đồ nguyên nhân hệ quả) để tổ chức dữ liệu và thực hiện suy luận. Các chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu tới các kỹ thuật giải quyết vấn đề, sử dụng bài tập và các ví dụ thực hành. Đây là các công cụ tương đối đơn giản và dễ dàng sử dụng để truyền đạt. Tuy nhiên, nhân viên phải có tinh thần kỷ luật và chú ý đến các chi tiết, liên tục đặt câu hỏi làm như thế nào để biết điều gì là đúng và phải biết cách bỏ qua các dấu hiệu bên ngoài để đánh giá nguyên nhân tiềm ẩn bên trong.

Công ty Xerox đã áp dụng thành công biện pháp này trên quy mô toàn công ty. Năm 1983, các nhà quản lý cấp cao đã khởi xướng Sáng kiến ​​Lãnh đạo qua Chất lượng của công ty: nhân viên được đào tạo trong các hoạt động nhóm nhỏ và bằng kỹ thuật giải quyết vấn đề và quy trình sáu bước, gồm (i) xác định và lựa chọn vấn đề, (ii) phân tích vấn đề, (iii) đưa ra các giải pháp có thể, (iv) lựa chọn và xây dựng giải pháp, (v) triển khai giải pháp, và (vi) đánh giá giải pháp, được sử dụng cho hầu hết các quyết định của công ty. Nhân viên được cung cấp các công cụ trong bốn lĩnh vực: xây dựng ý tưởng và thu thập thông tin (động não, phỏng vấn, khảo sát); thống nhất (thu gọn danh sách, lựa chọn các hình thức đánh giá, bỏ phiếu); Phân tích và hiển thị dữ liệu (sơ đồ nguyên nhân và hiệu quả, phân tích); lập kế hoạch (biểu đồ phát triển, biểu đồ Gantt). Sau đó, nhân viên thực hành những công cụ này trong các buổi tập huấn. Đào tạo được thực hiện theo nhóm với thành viên là nhân viên của các phòng, ban, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh; các công cụ được áp dụng cho các vấn đề mà đơn vị đó đang thực sự gặp phải. Kết quả là công ty đã học được cách tiếp cận để giải quyết vấn đề thống nhất. Nhân viên được đào tạo sẽ sử dụng kỹ thuật này tại tất cả các cuộc họp đối với mọi vấn đề.

Thử nghiệm các cách tiếp cận mới: khuyến khích các ý tưởng mới và mạo hiểm; Dự án trình diễn

Công ty sử dụng hoạt động này để tìm kiếm và thử nghiệm kiến thức mới một cách hệ thống. Việc tiến hành thử nghiệm được thực hiện dưới hai hình thức chính: áp dụng với các chương trình đang thực hiện (Ongoing programs) và áp dụng cho các dự án trình diễn (Demonstration projects).

Thử nghiện trên các chương trình đang thực hiện của doanh nghiệp thông thường liên quan đến các thí nghiệm nhỏ thực hiện liên tục nhằm làm gia tăng lợi ích tri thức. Đây là hình thức quan trọng trong các chương trình cải tiến liên tục và rất phổ biến. Ví dụ, Công ty Corning, đã thực hiện các thí nghiệm liên tục với nguyên liệu khác nhau và các công thức mới để tăng năng suất và cung cấp các loại thủy tinh tốt hơn. Alleghenry Ludlum, một công ty sản xuất thép, thường xuyên kiểm tra các phương pháp cán thép mới và công nghệ cải tiến để nâng cao năng suất và giảm chi phí. Để thành công với các thử nghiệm này, các công ty phải luôn cố gắng đảm bảo có được những ý tưởng mới, thậm chí phải học hỏi từ bên ngoài tổ chức. Chaparral Steel cử các giám sát viên hàng đầu đi khắp thế giới, viếng thăm các nhà khoa học, các lãnh đạo ngành công nghiệp để có hiểu biết về thực tiễn và công nghệ mới, sau đó mang những gì họ đã học được về công ty và áp dụng nó vào hoạt động sản xuất của công ty. Kết quả là Chaparral trở thành một trong năm nhà sản xuất thép có chi phí thấp nhất trên thế giới. Công ty cũng phải khuyến khích mạo hiểm thử nghiệm, nhưng cũng phải đảm bảo trách nhiệm giải trình và kiểm soát các thí nghiệm thiếu sáng tạo bằng chính sách khen thưởng và xử phạt hợp lý. Nhà quản lý và nhân viên phải được đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện và đánh giá các thử nghiệm. Các phương pháp thường được dùng là phương pháp thống kê, thiết kế thí nghiệm để so sánh các lựa chọn thay thế; các kỹ thuật đồ hoạ, phân tích quá trình và các kỹ thuật sáng tạo như đóng vai. Các chương trình đào tạo hiệu quả nhất tập trung chặt chẽ các nội dung và xây dưng bộ kỹ thuật phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Ví dụ đào tạo về thiết kế thí nghiệm rất hữu ích cho các kỹ sư sản xuất, trong khi các kỹ thuật sáng tạo rất phù hợp với các nhóm phát triển.

Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức: công nhận giá trị của thất bại trong sản xuất thay vì học hỏi từ những thành công nhưng không mang lại giá trị

Ngày nay, nhiều nhà quản lý không quan tâm tới lịch sử, quá khứ của công ty nên đã bỏ qua nhiều bài học giá trị. Doanh nghiệp phải đánh giá thành công và thất bại một cách có hệ thống và ghi lại các bài học để truyền đạt cho nhân viên. Có doanh nghiệp khi có cơ hội đã biết học hỏi để có thể thu được thành công (ví dụ, công ty IBM đã phát triển mẫu máy tính 360 thành công từ công nghệ của máy tính Stretch thất bại trước đó), nhưng nhiều doanh nghiệp ngày nay đã thiết lập quy trình định kỳ đánh giá những hoạt động đã thực hiện để rút ra bài học. Sau những khó khăn với các chương trình máy bay 737 và 747 được giới thiệu phô trương và cũng gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, Boeing đã ủy nhiệm một nhóm nhân viên cấp cao, gọi là Project Homework, so sánh quá trình phát triển 737 và 747 với 707 và 727 là hai trong số những máy bay mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp. Nhiệm vụ của Project Homework là rút ra “bài học kinh nghiệm” để áp dụng cho các dự án trong tương lai. Sau ba năm, nhóm đã đưa ra hàng trăm đề xuất. Một số thành viên nhóm đã được chuyển sang các dự án 757 và 767; với kinh nghiệm thu được từ những sai lầm trong quá khứ, Boeing đã sản xuất những mẫu máy bay thành công nhất. Các doanh nghiệp cũng có thể nghiên cứu các thành công trước đây để giải quyết các vấn đề hiện tại.

Tùy trường hợp, doanh nghiệp có thể thực hiện biện pháp này để thúc đẩy học hỏi với chi phí không quá tốn kém. Doanh nghiệp cũng có thể mời giảng viên và sinh viên tại các trường cao đẳng, đại học tham gia để tận dụng những quan điểm mới. Doanh nghiệp cũng có thể thành lập các ngân hàng dữ liệu giúp đẩy nhanh quá trình học hỏi. Ví dụ, Paul Revere Life Insurance tổ chức chương trình giải thưởng của doanh nghiệp và yêu cầu các nhóm dự án phải nộp mẫu đăng ký mô tả dự án đề xuất nếu muốn tham gia chương trình. Dữ liệu được nhập vào hệ thống máy tính và doanh nghiệp có thể lấy danh sách các thành viên của các nhóm khác nhau đã hoặc đang thực hiện các dự án liên quan đến nhau, sau đó, việc triển khai thực hiện là rất dễ dàng.

Học hỏi từ những kinh nghiệm và bài học thực tiễn của người khác

Hiểu biết đôi khi lại được học hỏi từ môi trường bên ngoài để có một quan điểm mới. Doanh nghiệp có thể học hỏi từ các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác nhau để có ý tưởng phong phú và tư duy sáng tạo. Công ty Milliken gọi đó là quá trình SIS (Steal Ideas Shamelessly) hay rộng hơn là đo chuẩn (benchmarking). Benchmarking là việc tiến hành đánh giá và học hỏi kinh nghiệm nhằm phát hiện, phân tích, thông qua và thực hiện những vấn đề thực tiễn thành công trong lĩnh vực. Lợi ích lớn nhất của hoạt động này là nghiên cứu thực tiễn và hầu như bất cứ điều gì đều có thể được so sánh với chuẩn. Ví dụ, công ty Xerox đã áp dụng vào việc lập hóa đơn, lưu kho, và sản xuất tự động. Benchmarking là một quy trình ngặt nghèo bắt đầu bằng việc tìm kiếm xác định những công ty thực hành tốt nhất, nghiên cứu cẩn thận về thực tiễn và kinh nghiệm của công ty, thực hiện các chuyến thăm viếng và phỏng vấn một cách hệ thống và kết luận bằng phân tích kết quả, xây dựng các khuyến nghị và tiến hành thực hiện.

Việc học hỏi từ bên ngoài cũng có thể thông qua trò truyện với khách hàng để thu được những ý tưởng sáng tạo. Khách hàng là chuyên gia trong lĩnh vực họ làm và có thể cung cấp thông tin sản phẩm cập nhật, so sánh cạnh tranh, thông tin về thay đổi sở thích, và phản hồi tức thì về dịch vụ và các mẫu sử dụng. Doanh nghiệp cần những thông tin chi tiết ở mọi cấp độ, từ cấp độ điều hành cho đến cửa hàng. Tại Motorola, các thành viên Ủy ban Điều hành và Chính sách (Operating and Policy Committee) bao gồm cả Tổng Giám đốc, thường xuyên gặp gỡ khách hàng với tư cách cá nhân. Công ty Worthington Steel thực hiện các chuyến thăm định kỳ đến nhà máy của khách hàng để thảo luận về nhu cầu của họ. Tuy nhiên, đôi khi khách hàng không thể nói rõ nhu cầu hoặc quên những vấn đề gần đây nhất mà họ gặp phải với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Trong trường hợp đó, quản lý công ty phải dựa vào hành động của khách hàng để rút ra bài học. Công ty Xerox tuyển dụng một số nhà nhân chủng học tại Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto để quan sát người dùng các sản phẩm mới trong văn phòng của họ bằng thiết bị kỹ thuật số phát triển quy trình tương tác “contextual inquiry”. Công ty Milliken đã lập ra các “nhóm phân phối đầu tiên – first-delivery teams” đi theo chuyến giao hàng đầu tiên của tất cả các sản phẩm để quan sát quá trình sản xuất của khách hàng xem sản phẩm được sử dụng như thế nào và sau đó phát triển ý tưởng để cải tiến hơn nữa.

Chuyển giao kiến thức nhanh chóng và hiệu quả trong toàn tổ chức: báo cáo, tham quan, chương trình luân chuyển nhân sự, chương trình đào tạo

Tri thức phải được chia sẻ rộng rãi, truyền đạt nhanh chóng và có hiệu quả trong toàn tổ chức. Doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các cơ chế thúc đẩy quá trình này, bao gồm các báo cáo bằng văn bản, nói miệng, trực quan, thăm quan và tham quan, chương trình luân chuyển nhân sự, chương trình giáo dục và đào tạo, và các chương trình chuẩn hóa. Mỗi phương pháp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng.

Báo cáo và các chuyến tham quan là phương tiện phổ biến nhất. Báo cáo phục vụ nhiều mục đích: báo cáo tóm tắt các kết luận, cung cấp danh sách kiểm tra về những điều cần làm và không nên làm, mô tả các quá trình và sự kiện quan trọng. Báo cáo bao gồm rất nhiều chủ đề, từ các nghiên cứu về chuẩn đánh giá đến các quy trình kế toán, các kỹ thuật tiếp thị mới… Ngày nay, các báo cáo bằng văn bản có thể được bổ sung các video, cung cấp nhanh chóng và chính xác hơn. Tham quan là phương tiện chuyển giao kiến thức, đặc biệt là cho các tổ chức lớn, đa ngành có nhiều cơ sở. Các chuyến tham quan hiệu quả nhất được dành cho các đối tượng và nhu cầu khác nhau. Để giới thiệu cho các nhà quản lý về thực tiễn sản xuất của Công ty sản xuất ôtô New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), liên doanh với Toyota, General Motors đã tổ chức các chuyến tham quan chuyên dụng hướng tới hoặc các nhà quản lý cấp cao hoặc cấp thấp; mỗi chuyến đi mô tả các chính sách, hoạt động và hệ thống có liên quan nhất đến cấp quản lý đó.

Dù phổ biến nhưng các báo cáo và tham quan tương đối rườm rà về cách chuyển giao kiến thức. Đối với các vấn đề phức tạp mà chỉ qua quan sát và đọc (thụ động) sẽ không hiệu quả, các chương trình luân chuyển nhân sự sẽ được sử dụng như một phương pháp chuyển giao kiến thức. Những nhân viên giỏi, các chuyên gia nếu được luân chuyển tới các bộ phận khác của công ty sẽ giúp những người tiếp xúc với họ học hỏi được rất nhiều. Ví dụ, Giám đốc điều hành Time Life đã điều chuyển Chủ tịch phụ trách bộ phận âm nhạc của công ty, người đã có nhiều năm giúp bộ phận đó tăng trưởng nhanh và có lợi nhuận cao thông qua tiếp thị sáng tạo, tới làm Chủ tịch của bộ phận sách, đang có lợi nhuận giảm vì vẫn dựa vào tiếp thị truyền thống. Điều chuyển nhân viên cũng cho phép các nhà quản lý giàu kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm của họ dưới dạng các tiêu chuẩn, chính sách hoặc chương trình đào tạo mới. PPG đã thực hiện điều này để thúc đẩy xây dựng nguồn nhân lực dựa trên hệ thống làm việc trách nhiệm cao. Vào năm 1986, PPG đã xây dựng một nhà máy thủy tinh mới ở Chehalis, Washington; Nhà máy sử dụng công nghệ hoàn toàn mới và áp dụng chính sách quản lý nguồn nhân lực mới. Tất cả người lao động được tổ chức thành các nhóm tự quản nhỏ, có trách nhiệm phân công công việc, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề và cải tiến, sau đó đánh giá lại. Sau nhiều năm điều hành nhà máy, quản lý nhà máy đã được thăng chức giám đốc nhân sự của tập đoàn. Dựa trên kinh nghiệm của mình tại Chehalis, ông đã phát triển chương trình đào tạo hướng tới những người giám sát cấp độ đầu tiên để hướng dẫn các hành vi cần thiết quản lý nhân viên trong một môi trường tự quản. Qua trường hợp của PPG, có thể thấy chương trình giáo dục và đào tạo là một công cụ chuyển giao kiến thức hiệu quả. Tuy nhiên, chương trình đào tạo cần phải gắn với thực hành, bởi nếu không được thực hành thì nhân viên sau khi tham gia chương trình đào tạo cũng gặp hạn chế trong áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 435-439.