Đặc điểm của tổ chức học hỏi (learning organization)

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều mô hình tổ chức học hỏi khác nhau dựa trên các đặc điểm của tổ chức học hỏi. Tổ chức học hỏi là một tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động học hỏi của các thành viên. Mô hình tổ chức học hỏi của Pedler, Burgoyne và Boy (1991) xác định 11 đặc điểm của tổ chức học hỏi, bao gồm: (i) Tiếp cận chiến lược học hỏi; (ii) Thông báo; (ii) Lập kế hoạch tham gia; (iv) Trao đổi nội bộ; (v) Kế toán và kiểm soát; (vi) Nhân viên tham gia quan sát; (vii) Cấu trúc áp dụng; (viii) Linh hoạt trong khen thưởng; (ix) Học hỏi trong nội bộ doanh nghiệp; (x) Tự phát triển cho tất cả mọi người; và (xi) Môi trường học hỏi.

Theo mô hình tổ chức học hỏi của Philips (2003), tổ chức học hỏi lý tưởng có các đặc điểm khác nhau như tư duy và tầm nhìn chiến lược, ý chí, lãnh đạo, truyền thông, học hỏi và phát triển, đổi mới và ra quyết định, quản trị thay đổi, vốn tri thức và quản trị tri thức, đo lường và đánh giá và khen thưởng. Mô hình của Slater và Narver (1995) chia đặc điểm của tổ chức học hỏi thành hai nhóm liên quan đến môi trường và văn hoá; trong đó văn hoá bao gồm các giá trị và niềm tin, là chỉ tiêu về hành vi trong tổ chức; môi trường mô tả cách tổ chức có thể kích hoạt các đặc điểm văn hoá. Nhìn chung, theo mô hình này, có năm yếu tố của tổ chức học hỏi, về văn hoá là quản trị kinh doanh và định hướng thị trường, về môi trường là lãnh đạo tổ chức, quản trị điều kiện và phân quyền (Slater và Narver, 1995). Học hỏi thể hiện vai trò quan trọng, liên tục và có hiệu quả nhất khi được chia sẻ và tổ chức học hỏi có các đặc điểm khác nhau của học hỏi liên tục như là sử dụng học hỏi để đạt được mục tiêu, liên kết hiệu suất cá nhân với hiệu suất của tổ chức, thúc đẩy nhu cầu và đối thoại, xem những mâu thuẫn sáng tạo là nguồn lực và đổi mới, nhận thức liên tục và thu hút với môi trường. Huber (1991) đưa ra bốn yếu tố trong mô hình tổ chức học hỏi của mình là phân phối thông tin, thu thập thông tin, giải thích thông tin và bộ nhớ tổ chức, những yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc chia sẻ thông tin. Marquardt (1996) mô tả các đặc điểm khác nhau của tổ chức học hỏi là liên tục chuyển đổi để quản trị tri thức tốt hơn, trao quyền cho con người, sử dụng công nghệ và mở rộng học hỏi để thích nghi tốt hơn và để thành công trong môi trường thay đổi.

Mô hình năm nguyên tắc của Senge (1990) được xem là nền tảng của mô hình tổ chức học hỏi. Trong tác phẩm của mình, Senge (1990) đã giải thích làm thế nào để quản lý sự thành công và sự phát triển của một doanh nghiệp và làm thế nào để tạo ra một tổ chức xuất sắc. Senge cho rằng các doanh nghiệp tồn tại và phát triển thành công một phần là do doanh nghiệp đã xây dựng được một “tổ chức học hỏi”. Để đánh bại đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải học nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh ở mọi cấp độ. Doanh nghiệp phải sẵn sàng điều chỉnh toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động truyền thống như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và tiếp thị để có thể phát triển. Để xây dựng một tổ chức học hỏi, Senge (1990) đề xuất mô hình tổ chức học hỏi, bao gồm năm lĩnh vực: (i) Mô tình tinh thần, (ii) Làm chủ cá nhân, (iii) Tư duy hệ thống, (iv) Chia sẻ tầm nhìn và(v) Học hỏi theo nhóm; theo đó, nguyên tắc về tinh thần là mọi người bỏ cách suy nghĩ cũ của mình, làm chủ cá nhân là học cách mở lòng với người khác, tư duy hệ thông để hiểu rõ công việc trong tổ chức, Tầm nhìn chia sẻ là hình thức hay kế hoạch được mọi người đồng ý và học hỏi theo nhóm là làm việc cùng nhau để đạt được tầm nhìn đó (Senge, 1990).

1.1. Tầm nhìn chia sẻ

Chia sẻ thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một tổ chức học hỏi và nó đòi hỏi có sự thông suốt thông tin giữa các thành viên tổ chức. Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp môi trường truyền tải thông tin. Levchuk và cộng sự (2007) cho rằng tiếp cận thông tin và tạo môi trường thuận lợi cho việc chia sẻ thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong sự thành công của mọi tổ chức. Senge (1990) cũng khẳng định tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin đối với thành công của tổ chức.

Theo Senge (1990), tầm nhìn chia sẻ (Shared Vision) là xây dựng ý thức cam kết trong một nhóm, phát triển những hình ảnh chia sẻ về tương lai và các nguyên tắc, phương pháp để đạt được. Tầm nhìn chia sẻ nhằm đưa tầm nhìn của doanh nghiệp thành lời nói, tạo ra một bức tranh chung về tầm nhìn và khiến cho nhân viên coi nó như tầm nhìn riêng của họ. Sự khác biệt giữa thực tế và tầm nhìn tạo động lực cho các thành viên tổ chức phấn đấu thực hiện. Theo Senge (1990), để thực hiện thành công tầm nhìn cần phải thông qua truyền thông và thực hiện lặp đi lặp lại. Tầm nhìn cũng phải được chia sẻ ở mọi cấp độ trong tổ chức chứ không được áp đặt từ trên xuống dưới và cũng không được xem tầm nhìn là một yếu tố tĩnh mà nó có sự phát triển theo thời gian.

Senge (1990) cũng chỉ ra những khó khăn của tổ chức trong xây dựng tầm nhìn và nắm bắt các cam kết thực sự hướng tới tầm nhìn của nhân viên. Trong rất nhiều trường hợp, nhân viên không biết tầm nhìn của doanh nghiệp là gì. Những doanh nghiệp này thường chỉ tập trung phản ứng với các hậu quả bên ngoài hơn là thiết lập một tầm nhìn đối với sự phát triển và sống còn của tổ chức, và điều này có thể làm giảm động lực của nhân viên khi họ không có một tầm nhìn về tương lai và các mục tiêu cụ thể liên quan đến tầm nhìn đó. Khi xây dựng tầm nhìn chia sẻ, các nhà quản lý có thể đưa toàn bộ tổ chức phát triển theo một hướng. Các nhà quản lý trong tổ chức học hỏi đóng vai trò nhà thiết kế, cố vấn và giám sát, xây dựng tầm nhìn chia sẻ. Mục tiêu của nhà quản lý là tạo ra một hệ thống thúc đẩy nhu cầu muốn học hỏi thêm của thành viên trong tổ chức (Senge, 2004). Lãnh đạo khéo léo động viên mọi người muốn học, truyền tải các giá trị cần thiết để tạo ra một tổ chức học hỏi thành công.

1.2. Tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống (Systems Thinking) là cách suy nghĩ và hiểu biết về các nguồn lực và mối tương quan định hình hành vi của hệ thống. Khi có tư duy hệ thống, tổ chức biết được phải làm thế nào để thay đổi hệ thống hiệu quả hơn và để hành động phù hợp với quy trình của thế giới tự nhiên và kinh tế (Senge, 1990). Tư duy hệ thống là quan sát toàn bộ hệ thống thay vì tập trung vào các vấn đề phức tạp đơn lẻ, bởi nếu chỉ xem xét vấn đề trong một phạm vi hay thời gian giới hạn, chúng ta sẽ không thấy rõ ràng được vấn đề. Tuy nhiên, sai lầm là chúng ta hay tập trung vào các hành động cá nhân; kết quả là chúng ta không có khả năng nhìn thấy “bức tranh toàn cảnh”. Trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xem xét cả hệ thống để tối ưu hóa toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, việc áp dụng tư duy hệ thống đôi khi gặp khó khăn do không xác định được hệ thống bắt đầu và kết thúc ở đâu và đôi khi có những sự kiện ngẫu nhiên khó dự đoán xảy ra trong hệ thống. Việc phân tích hệ thống và tìm ra các yếu tố đơn lẻ của hệ thống cũng đòi hỏi nhiều thời gian. Chính vì vậy, cũng cần phải đơn giản hóa các phân tích, nhưng vẫn đảm bảo tính hệ thống tổng thể (Senge, 1990).

1.3. Mô hình tinh thần

Đặc điểm mô hình tinh thần (Mental Models), đó là quá trình tư duy liên tục quan sát, phản ánh và cải thiện hình ảnh nội bộ doanh nghiệp về thế giới hay môi trường bên ngoài, đồng thời xem xét ảnh hưởng của quá trình đó tới hành động và quyết định của doanh nghiệp. Như vậy, không chỉ dựa trên những mô hình thực tế, doanh nghiệp phải xác định những giá trị và hình ảnh của mình để định hình tất cả các hoạt động kinh doanh (Senge, 1990). Doanh nghiệp phải xác định được hình ảnh, vị trí của mình để từ đó xác định được doanh nghiệp muốn đạt tới điều gì và phát triển như thế nào. Đặc điểm mô hình tinh thần này cho thấy doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Doanh nghiệp không nằm ở một vị trí nhất định mà có thể học hỏi và thích nghi, và những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có mô hình tinh thần mới được hình thành nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Do đó, Senge (1990) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phải xây dựng các kịch bản và đặt ra giả thuyết mô hình tinh thần cho tương lai để có thể triển khai các hoạt động kinh doanh phù hợp. Chúng ta có thể thấy trường hợp ví dụ về mô hình Tinh thần thành công của Royal Dutch / Shell khi doanh nghiệp này quản lý những thay đổi tiêu cực trong những năm 1970 và 1980. Doanh nghiệp đã thành công khi biết chia sẻ mô hình tinh thần về doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh và thị trường, kết quả là doanh nghiệp đã có được một khái niệm phổ biến về mô hình hóa kịch bản xảy ra, từ đó có chiến lược phát triển hợp lý. Mô hình tinh thần cũng có thể áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp muốn dự báo những thay đổi trong hoạt động kinh doanh. Các nhân viên khi được chia sẻ về mô hình tinh thần có thể thích ứng và tự do sáng tạo, không mắc kẹt theo hướng phát triển cũ.

1.4. Học hỏi theo nhóm

Học hỏi theo nhóm (Team Learning) là khả năng doanh nghiệp có thể chuyển đổi các kỹ năng suy nghĩ tập thể, trong đó các nhóm trong doanh nghiệp có thể phát triển trí tuệ và khả năng của cá nhân mình tạo ra sức mạnh tập thể lớn hơn tổng cộng đơn lẻ tài năng của từng thành viên. Trí tuệ tập thể lớn hơn tổng hợp trí tuệ đơn lẻ của các thành viên nhóm; do đó, học hỏi theo nhóm có vai trò quan trọng thúc đẩy sự năng động trong nhóm. Tuy nhiên, Senge (1990) cũng chú ý ở chiều hướng ngược lại trong tổ chức có các nhóm hoạt động kém thì trí tuệ tập thể có thể thấp hơn trí tuệ cá nhân.

Nguyên tắc học hỏi theo nhóm trong các tổ chức học hỏi là sự kết hợp của việc làm chủ cá nhân với việc chia sẻ tầm nhìn. Nguyên tắc học hỏi theo nhóm bắt đầu bằng đối thoại; do đó, cần thiết lập kênh giao tiếp trong nhóm. Các thành viên phải xác định họ là đồng nghiệp của nhau, chứ không phải kẻ thù, và mỗi người đều sẵn sàng đón nhận những phê bình hay chấp nhận việc ý kiến của mình có thể bị bỏ qua không được quan tâm tới.

Trong doanh nghiệp, quá trình đào tạo luôn được quan tâm bởi các lãnh đạo. Tuy nhiên, việc xây dựng tổ chức học hỏi cần phải dựa trên quan điểm cá nhân và quan điểm tập thể. Trước tiên, đối với cá nhân, hầu hết nhân viên khi được tuyển dụng đều ít nhiều trải qua quá trình đào tạo chuyên sâu về nghề nghiệp, có thể tại nhà trường trước đó hoặc qua đào tạo học việc khi được tuyển dụng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng luôn tìm hiểu phát hiện nhu cầu học hỏi của nhân viên trong quá trình làm việc và tiến hành đào tạo bổ sung nếu cần thiết. Đây là một nội dung quan trọng trong chiến lược xây dựng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, phát triển công tác giáo dục, đào tạo để phát triển những kỹ năng quan trọng và đặt mục tiêu phát triển các kỹ năng đó. Trước tiên, doanh nghiệp có thể dựa vào năng lực cá nhân của từng nhân viên, nhưng quan trọng là sau đó, doanh nghiệp cũng cần xác định khả năng làm việc của nhân viên trong nhóm. Điều đó có nghĩa là công tác giáo dục trong doanh nghiệp phải xác định từ quan điểm cá nhân từng nhân viên khi thực hiện các nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm khác nhau trong doanh nghiệp; sau đó, các nhân viên sẽ phải có khả năng tương tác và học hỏi chung với nhau và họ có thể làm việc cùng nhau để tối đa hoá sử dụng các nguồn lực của họ thông qua hợp tác. Do đó, giáo dục trong tổ chức cũng phải đứng trên quan điểm tập thể bởi tổ chức là một tập hợp các thành viên. Các cá nhân trong tổ chức phải có khả năng làm việc theo nhóm. Trong doanh nghiệp, lãnh đạo phải tạo điều kiện thực hành và khuyến khích lao động nhóm để có thể thu được nhiều lợi ích từ sự hiệp lực của một đội ngũ năng động và trở thành nguồn động viên tuyệt vời cho nhân viên.

1.5. Làm chủ cá nhân

Làm chủ cá nhân (Personal Mastery) là khi tổ chức học hỏi biết cách mở rộng khả năng cá nhân của nhân viên để tạo ra những kết quả mong muốn và tạo môi trường khuyến khích tất cả thành viên phát triển bản thân theo mục tiêu cá nhân mong muốn. Đặc điểm này đòi hỏi mỗi cá nhân phải liên tục xác định tầm nhìn cá nhân của mình, tập trung năng lực đánh giá thực tế một cách khách quan. Mỗi nhân viên sẽ chủ động hơn khi họ có tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng, nhận thức chính xác về thực tế. Chính khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế là động lực kích thích nhu cầu học hỏi của cá nhân. Cá nhân trong tổ chức học hỏi sẽ nâng cao năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc và tìm ra phương pháp thực hiện tầm nhìn (Senge, 1990). Trong doanh nghiệp, những người có trình độ chuyên môn cao sẽ tiếp tục học hỏi nâng cao khả năng để tạo ra tương lai mong muốn. Những nhân viên này góp phần đáng kể vào việc xây dựng năng lực tiềm năng của tổ chức. Việc làm chủ cá nhân được mô tả là một trong những nguyên tắc cốt lõi cần phải xây dựng trong tổ chức học hỏi (Senge, 2004). Khả năng làm chủ cá nhân được áp dụng cho việc học cá nhân, và các tổ chức không thể học hỏi được cho đến khi các thành viên của tổ chức bắt đầu học hỏi (Senge, 2004).

Đặc điểm làm chủ cá nhân cũng có liên hệ tới việc trao quyền cho cá nhân. Nhiều nhà nghiên cứu coi đây là một đặc điểm quan trọng của các tổ chức học hỏi và việc trao quyền cho cá nhân cũng thúc đẩy khả năng học hỏi của tổ chức. Giữa tổ chức học hỏi và trao quyền cho cá nhân có liên quan đến nhau. Tổ chức học hỏi có cấu trúc cho phép nhân viên ra quyết định nhiều hơn và chịu ít sự kiểm soát hơn, và do đó, khả năng học hỏi của cá nhân cũng tốt hơn.

Trong tổ chức, những người có tầm nhìn và tham vọng riêng đối với sự nghiệp của mình là những cá nhân có giá trị nhất vì họ thể hiện sự cam kết và đóng góp cao hơn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khó khăn đối với việc học hỏi cá nhân lại thường xuất phát từ chính mỗi người khi nghĩ rằng họ không thể làm được và cảm thấy thiếu tự chủ, và đây là kết quả của văn hoá giáo dục (Senge, 1990). Chính từ suy nghĩ như vậy, cá nhân không phát triển làm chủ bản thân được. Senge (1990) đề xuất đào tạo và sử dụng các năng lực tiềm thức để giải quyết những vấn đề phức tạp. Trong công việc và cuộc sống cá nhân, tầm nhìn của chúng ta hướng tới là một cuộc sống hòa hợp, nhưng thực tế lại có nhiều vấn đề căng thẳng; và với suy nghĩ bất lực, chúng ta không nhận ra được tầm nhìn để rồi bị buộc chặt trong vòng luẩn quẩn thất bại. Bằng cách đào tạo về tiềm thức, chúng ta sẽ có niềm tin để vượt qua những trở ngại. Một khó khăn nữa chính là việc cá nhân không xác định được tầm nhìn cá nhân của mình hoặc tập trung vào những thứ vật chất chứ không phải là trạng thái tinh thần. Ngoài ra, tình trạng thường gặp phải ở hầu hết các doanh nghiệp là sau một thời gian nhất định làm việc tại doanh nghiệp và đến một độ tuổi nào đó, sự hưng phấn của cá nhân không còn nữa. Nhân viên ngoài công việc còn có các mục đích cá nhân khác trong cuộc sống như gia đình và bạn bè. Đúng ra cá nhân cần phải tích cực và quan tâm đến sự phát triển của mình trong doanh nghiệp, nhưng họ lại không quan tâm đến điều đó mà chỉ cần cảm thấy thoải mái khi làm việc. Đây là những yếu tố thuộc về phẩm chất, tính cách của cá nhân. Do vậy, ngay trong quá trình tuyển chọn nhân viên hay trong công tác nhân sự, bộ phận nhân sự cần phải quan tâm tới phẩm chất tính cách của nhân viên. Chúng ta khó có thể thay đổi tính cách con người, nên cần phải xác định tiêu chuẩn về tính cách cũng quan trọng không kém tiêu chuẩn về kinh nghiệm hay quá trình đào tạo của ứng viên khi tuyển dụng.

Như vậy, có thể thấy 5 nguyên tắc mà Senge (1990) đề xuất trong xây dựng tổ chức học hỏi cũng chính là đặc điểm của tổ chức học hỏi. Tổ chức học hỏi với đầy đủ 5 đặc trưng này sẽ linh hoạt hơn trước những thay đổi của môi trường, nên chúng ta cũng có thể áp dụng đối với lĩnh vực “quản trị thay đổi”. Qua đây, có thể thấy việc xây dựng một “tổ chức học hỏi” là một thách thức không nhỏ. Senge (1990) cho rằng điều quan trọng là năm nguyên tắc được phát triển đồng bộ, nhưng cũng thừa nhận rất khó để tích hợp nhiều nội dung một lúc. Tư duy hệ thống và Chia sẻ tầm nhìn là những nguyên tắc quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Tư duy hệ thống có thể được xem là nguyên tắc tích hợp tất cả các nguyên tắc khác và là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 429-434.