Bốn lĩnh vực siêu cạnh tranh (four arenas of hypercompetition)

Siêu cạnh tranh là hoạt động tạo ra và thu lợi nhuận từ lợi thế cạnh tranh tạm thời trong sự đổi mới liên tục của sản phẩm, quá trình sản xuất và chiến lược doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của doanh nghiệp để duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại có khả năng sẽ đẩy doanh nghiệp vào “bẫy năng lực” (competency trap) của sự lỗi thời, trì trệ. Do đó, doanh nghiệp cần tập trung cập nhật, tái cấu trúc và tạo ra năng lực, sản phẩm dịch vụ mới, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh liên tục trên bốn lĩnh vực siêu cạnh tranh, gồm: Chi phí và chất lượng; Thời điểm và tri thức; Rào cản thâm nhập; và Khả năng tài chính (D’Aveni, 1998).

1. Chi phí và chất lượng (price–quality arena)

Đây là lĩnh vực cạnh tranh truyền thống; nhưng theo quan điểm siêu cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh đạt được trên cơ sở cung cấp sản phẩm nhiều giá trị hơn trên cùng một đơn vị giá trị (tiền) và dự đoán chính xác phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Tùy từng thời điểm, các doanh nghiệp có thể cạnh tranh tại các điểm đặc biệt trên đường cong giá trị – sản lượng hoặc trên toàn bộ đường cong, từ các sản phẩm giá thấp – chất lượng thấp cho đến các sản phẩm giá cao – chất lượng cao.

Chu kỳ cạnh tranh giá – chất lượng bắt đầu từ chiến tranh giảm giá để đạt đến trạng thái cân bằng, tại đó giá và chất lượng sản phẩm được xác định. Các doanh nghiệp sẽ sản xuất chọn lọc các dòng sản phẩm mình có lợi thế nhất và/hoặc phù hợp với tập khách hàng của mình nhất. Cạnh tranh tăng cao, các doanh nghiệp đều thu hẹp thị phần và theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường ngách, với nhiều thủ đoạn cạnh tranh khiến giá thành ngày càng giảm và đạt đến trạng thái cân bằng hay cạnh tranh hoàn hảo với mức giá trị cuối cùng tối thiểu hầu như không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi đó, để cạnh tranh, các doanh nghiệp phải định dạng lại chất lượng sản phẩm của mình (cải tiến và/hoặc sáng tạo) và tung ra thị trường sản phẩm mới. Sản phẩm mới ra đời và chu kỳ cạnh tranh mới lại bắt đầu từ mức thấp nhất: chiến tranh giá lại xuất hiện … (D’Aveni, 1994)

Chu kỳ cạnh tranh giá – chất lượng theo mô hình bậc thang

Nguồn: theo D’Aveni (1994)

Trong lĩnh vực giá – chất lượng này, các doanh nghiệp cạnh tranh để tồn tại trên cơ sở cung cấp giá trị cao nhất cho khác hàng nhằm đối phó với yêu cầu tăng nhanh của người tiêu dùng. Các đối thủ cạnh tranh tăng cường cạnh tranh với hàng loạt các phương pháp kết hợp hai yếu tố giá trị – chất lượng. Các nhà sản xuất theo chiến lược truyền thống chi phí thấp (chất lượng thấp) nhắm đến xâm chiếm các phân khúc thị trường khác nhau, hơn là sản xuất các sản phẩm giá cao, chất lượng cao. Các nhà sản xuất mới tham gia thị trường sẽ cố gắng tấn công vào các điểm trống trong phối thức giá trị – chất lượng, vào các phân khúc cao hơn và thấp hơn của thị trường. Cuối cùng, doanh nghiệp nào sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ sẽ khởi đầu cho một cuộc chiến về giá mới. Nếu điều này tiếp tục, thị trường tiến dần về tình trạng cạnh tranh hoàn hảo. Và để thoát khỏi hay tránh kết quả này, các doanh nghiệp siêu cạnh tranh tìm kiếm để xác định lại chất lượng theo một chuẩn mới, từ đó bắt đầu lại chu kỳ leo thang cạnh tranh giá – chất lượng. Sau mỗi chu kỳ cạnh tranh giá – chất lượng, lại có sản phẩm mới với chất lượng mới được ra đời. Việc liên tục cải tiến này yêu cầu các doanh nghiệp phải năng động và linh hoạt trong việc định giá sản phẩm hay sáng tạo ra những sản phẩm mới.

2. Thời điểm và tri thức (know-how/timing arena)

Các doanh nghiệp cạnh tranh để đạt được lợi thế tạm thời trong tri thức của họ – nền tảng công nghệ của họ hay sự nhạy bén kinh doanh và ở tốc độ mà họ có thể sử dụng kiến thức này để tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ, và các quy trình nội bộ. Doanh nghiệp đi trước luôn có các lợi thế nhất định nhưng sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Mức độ cạnh tranh tăng cao do sự bắt chước nhau, học hỏi bí mật đối thủ cạnh tranh của họ và cải tiến chúng. Tiếp diễn quá trình này sẽ dẫn đến thị trường giảm sút và đi đến tình trạng cạnh tranh hoàn hảo như trong lĩnh vực một ở trên. Tất nhiên, các doanh nghiệp siêu cạnh tranh không cho phép điều này xảy ra; và liên tục tìm kiếm các nguồn lực công nghệ, tri thức mới để từ đó xây dựng và tái khởi động lại chu kỳ. Đối thủ càng bắt chước nhanh hơn, tốt hơn thì càng buộc các doanh nghiệp hiện tại phải tăng tốc độ đổi mới.

3. Rào cản thâm nhập (stronghold creation/invasion arena)

Lĩnh vực thứ ba gắn liền với nghiên cứu của Porter (1980, 1985) về các rào cản thâm nhập được sử dụng để bảo vệ ngành công nghiệp khỏi những đối thủ tiềm tàng gia nhập mới. Các doanh nghiệp hiện tại thường thiết lập các rào cản xung quanh thị trường địa lý hoặc sản phẩm nhằm bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, các đối thủ siêu cạnh tranh thông minh sử dụng những động lực cơ bản của siêu cạnh tranh (tự do hóa thương mại và phát triển khoa học công nghệ) để chọc thủng các rào cản và thâm nhập thị trường. Các trận chiến sau đó leo thang như các cuộc chiến bảo vệ lãnh địa từ kẻ tấn công.

4. Khả năng tài chính (deep pockets arena)

Các doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở năng lực và tiềm lực tài chính. Các doanh nghiệp nhỏ làm giảm lợi thế của các doanh nghiệp lớn thông qua luật chống độc quyền. Nếu thất bại, họ có thể giảm thiểu tối đa hoạt động để duy trì. Nhưng đe dọa vẫn luôn thường trực bởi vị thế thấp bé và mong manh, vì vậy, nhiều doanh nghiệp nhỏ tham gia thành lập các liên minh (alliances). Các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có thể đa dạng hóa các ngành công nghiệp liên quan, tạo ra sức mạnh tài chính để duy trì thị trường hiện tại.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 410-412.