Xây dựng chiến lược bẻ gẫy

Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ gẫy trong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động chính: (1) định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; (2) định hình nền tảng cạnh tranh nhằm xây dựng các đòn bẩy cho phép giảm đầu tư và công sức; và (3) định hình hành vi và tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đúng đắn của các định hình chiến lược, đủ sức thuyết phục các bên liên quan (Hagel III, Brown, Davison, 2008).

  1. Định hình tầm nhìn

Bước đầu tiên trong định hình lợi thế cạnh tranh (Shaping View) trong một ngành công nghiệp hay thị trường là thay đổi cách mà những đối thủ tiềm năng nhận thức về cơ hội thị trường. Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược có thể gây ảnh hưởng đến cảm nhận về động cơ kinh tế của đối thủ. Trước tiên, nhà hoạch định chiến lược cần có một tầm nhìn dài hạn rõ ràng về lĩnh vực hoặc thị trường mục tiêu về các lợi ích, những hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro có thể lường trước. Tầm nhìn định hình không cần quá chi tiết, quá rộng (vì không đủ thông tin và thị trường luôn biến động) nhưng cũng phải đủ rõ ràng để doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định chiến lược trong tương lại gần.

   2. Định hình nền tảng hoạt động

Yếu tố thứ hai của xây dựng chiến lược là định hình nền tảng hoạt động (Shaping Platform) hay một bộ tiêu chuẩn và hành động thực tế cần được xác định rõ ràng cho phép tổ chức và hỗ trợ hoạt động của các bên tham gia. Định hình nền tảng hoạt động là đòn bẩy cho phép các bên hành động nhiều hay ít hơn. Các đòn bẩy luôn có giá trị và vai trò quan trọng trong môi trường bất ổn cao vì cho phép giảm đầu tư và công sức để đạt được mục tiêu tiềm năng, cũng như tăng lợi nhuận, và do đó giảm thiểu rủi ro.

Định hình nền tảng hoạt động cung cấp cho doanh nghiệp một trong hai nhóm đòn bảy. Thứ nhất là các đòn bẩy phát triển, thường bắt nguồn từ công nghệ mới, giúp giảm đầu tư cần thiết để xây dựng và cung cấp thành công sản phẩm dịch vụ. Trong đó. công nghệ bẻ gẫy có vai trò đặc biệt quan trọng; đó là những sáng tạo tạo ra các thị trường mới và thay thế hay làm lỗi thời các công nghệ trước đó. Christensen (2003) phân biệt hai loại: (1) “bẻ gẫy thấp” (low-end disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu chưa có nhu cầu cao nhất; và (2) “bẻ gẫy tạo thị trường mới” (new-market disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu đã có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng bởi các sản phẩm dịch vụ hiện có. Công nghệ “bẻ gẫy thấp” xuất hiện khi tốc độ cải tiến sản phẩm vượt quá tốc độ tăng của nhu cầu khách hàng; dẫn đến, ở một số thời điểm, sản phẩm dịch vụ hiện tại đáp ứng vượt mong đợi của một số phân khúc khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp có thể thâm nhập thị trường mục tiêu với sản phẩm chất lượng thấp hơn so với các đối thủ, những vẫn trên mong đợi của tập khách hàng mục tiêu và nhờ đó đạt lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Ví dụ, điển hình là các doanh nghiệp nước ngoài, căn cứ vòng đời sản phẩm và công nghệ hiện tại của thị trường nội địa, tung các sản phẩm không thực sử tốt nhất (so với các đối thủ trên thị trường quốc tế) nhưng vẫn đạt lợi thế cạnh tranh, vì các sản phẩm này đã vượt trên cả mong đợi của khách hàng nội địa. Ngược lại, công nghệ “bẻ gẫy tại thị trường mới xuất hiện khi sản phẩm đáp ứng một phân khúc thị trường mới hoặc mới nổi chưa được phục vụ.

  Hình 1: Công nghệ bẻ gẫy thấp xuất hiện theo thời gian

 

Nguồn: theo Christensen (2003)

Nhóm đòn bảy thứ hai cho phép giảm chi phí và nỗ lực cần thiết để điều phối các hoạt động của một tập hợp các bên liên quan. Mặc dù nền tảng được định hình gồm yếu tố công nghệ, nhưng giá trị cốt lõi của nền tảng hoạt động chính là sự tương tác thuận lợi và dễ dàng giữa các bên tham gia. Ví dụ, nền tảng AdSense của Google sử dụng công nghệ kết nối các doanh nghiệp quảng cáo, phân phối và khách hàng tiềm năng, nhưng giá trị thực sự là các quy chuẩn và hoạt động thực tiễn làm thế nào đăng, định giá, trình bày và thanh toán các quảng cáo.

   3. Định hình hành vi và tài sản

Ngay cả khi đã định hình tầm nhìn và nền tảng hoạt động rất tốt, doanh nghiệp có thể không đủ khả năng thực thi thành công chúng. Ngược lại, các bên liên quan cũng có khả năng lo ngạii các hoạt động hiện tại của họ chịu rủi ro và bất ổn trước những tầm nhìn và nền tảng được định hình. Do đó, nhà quản trị chiến lược cần lựa chọn hành vi hợp lý và sử dụng cẩn thận của các tài sản (Shaping Acts and Assets) của doanh nghiệp để giảm thiểu những vấn đề trên. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược bẻ gẫy có thể thuyết phục các bên tham gia về khả năng thành công của chiến lược bằng các cách sau: nhanh chóng đạt được số lượng lớn; tập hợp được đám đông; và liên tục định hình lại doanh nghiệp (Hagel III, Brown, Davison, 2008).

Hình 2: Các nội dung chính trong quy trình hoạch định chiến lược bẻ gẫy

 

Nguồn: Hagel III, Brown, Davison (2008)

 

Trích dẫn 1: Hệ điều hành Windows của Microsoft

Các ví dụ điển hình về chiến lược bẻ gẫy gắn liền với sự phát triển của ngành phần mềm, lập trình, vi tính, điện tử. Ví dụ đầu tiên là khi Microsoft tung ra thị trường hệ điều hành Windown 95, và nhanh chóng trở thành một hiện tượng trên toàn thế giới, một sự kiện mang tính lịch sử. Windows 95 có diện mạo đẹp và khả năng làm việc cũng tốt hơn, cả hai thứ đó đều đạt được mong mỏi của người dùng sau nhiều năm chờ đợi.

Windows 95 nhận được sự đón nhận rộng rãi, như ban nhạc The Rolling Stones đã biểu diễn một buổi hòa nhạc với bài hát “Start Me Up” (nhắc đến nút Start). Nó được biết nhiều đến nỗi Microsoft đã phải trả cho ban nhạc này 8 triệu đô la trong chiến dịch quảng bá Windows 95. Microsoft đã dành 300 triệu đô la trong chiến dịch quảng bá cho tính ưu việt của hệ điều hành này. Tại Thành phố New York, ở tòa nhà Empire State đã treo một lá cờ biểu tượng của Windows. Ở Toronto, 300 tấm pano đã được treo trên Tháp CN. Với việc đưa tin rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, các khách hàng đã xếp thành những hàng dài bên ngoài các cửa hàng từ nửa đêm để mua được những bản copy đầu tiên của hệ điều hành này. Từ đó đến nay, Windows được phát triển ngày một tốt hơn và cũng được phổ biến rộng rãi hơn.

Phân tích theo cách tiếp cận chiến lược bẻ gẫy cho thấy sự ra đời và được thừa nhận rộng rãi của Windows 95 hội tụ đủ các yếu tố cần thiết. Từ tầm nhìn kinh điển được trình bày bởi Bill Gates vào đầu những năm 1980, thỏa mãn trên cả mong đợi của các bên tham gia và đón đầu tạo dựng thị trường hơn là ngược lại; đến khả năng bẻ gẫy gồm cả yếu tố bất ngờ và tốc độ của sự ra đời và công bố các sản phẩm (xem hình dưới); và các chiến thuật bẻ gẫy mà Microsoft áp dụng trong suốt những năm qua trên cơ sở sự thống trị thị trường hệ điều hành vi tính.

 

Trích dẫn 2: Các sản phẩm Apple

Apple được thành lập bởi ba sáng lập viên Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne vào ngày 1 tháng 4 năm 1976. Quá trình tồn tại và phát triển của Apple đã làm thay đổi thế giới bằng công nghệ. Mỗi dòng sản phẩm chính ra đời là một lần gây bão trên thị trường.

Sự ra đời của Iphone năm 2007 đánh dấu một bước ngoặt vĩ đại về công nghệ trong ngành công nghiệp điện thoại. Từ những chiếc điện thoại để bàn, đến điện thoại cầm tay chỉ bao gồm tính năng nghe gọi, với màn hình đen trắng; người tiêu dùng không thể tưởng tượng cũng như có mong đợi sở hữu một chiếc điện thoại thông minh, cảm ứng với những tính năng vượt trội, tích hợp nhiều chức năng. Sự xuất hiện của dòng điện thoại thông minh đã buộc cả ngành công nghiệp này phải định nghĩa lại khác niệm về sản phẩm – chức năng; khiến những gã khổng lồ một thời như Nokia, Blackberry điêu đứng vì khủng hoảng và mất thị phần. Mặc dù hiện nay đã bị các đối thủ bắt trước và cạnh tranh gay gắt, các dòng sản phẩm iphone mới mỗi khi được công bố ra mắt vẫn luôn thu hút được sự chú ý của khách hàng trên cả thế giới, “chờ” khám phá những điều ngoài mong đợi từ các sản phẩm apple.

Ngoài các sản phẩm nổi tiếng trên, Apple còn là nhà phát minh đầu tiên của nhiều sản phẩm tiện ích hiện nay như bàn phím, con chuột, máy tính Macintosh với điều khiển bằng chuột và giao diện người dùng đồ họa …

Kết luận: Chương này phân tích doanh nghiệp trong môi trường siêu cạnh tranh hiện nay. Tại đây, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại; hay nói cách khác lợi thế cạnh tranh không thể bền vững trước sự tấn công liên tục của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp nào không thực hiện hành vi tấn công trước sẽ trở thành đối tượng bị tấn công bởi các doanh nghiệp khác. Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải (1) liên tục học hỏi và thay đổi phản ứng trước các hành vi tấn công của đối thủ, hoặc (2) thực hiện các chiến lược bẻ gẫy thị trường, tạo ra thị trường mới theo những luật chơi do chính doanh nghiệp thiết lập.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *