“Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững” – Barney Jay (1991)

Bài viết tóm tắt nguyên văn các nội dung chính từ nghiên cứu nổi tiếng năm 1991 của Barney (1991) – “Nguồn lực doanh nghiệp và Lợi thế cạnh tranh bền vững – Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Nghiên cứu này, phân tích mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp; là nền móng quan trọng cho sự hình thành và phát triển học thuyết nguồn lực hiện này. Dựa trên giả định rằng các nguồn lực chiến lược được phân bổ không đồng nhất giữa các doanh nghiệp và những khác biệt này ổn định theo thời gian, bài viết xem xét mối liên hệ giữa nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững. Bốn chỉ số thực nghiệm về tiềm năng của các nguồn lực doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bao gồm: giá trị, độ khan hiếm, khả năng bắt chước và khả năng thay thế. Vì vậy, mô hình VRIN được áp dụng phổ biến thông qua phân tích tiềm năng của một số nguồn lực doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Về bối cảnh nghiên cứu, theo các nghiên cứu trước đây, “các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng việc thực hiện các chiến lược khai thác điểm mạnh bên trong doanh nghiệp của họ, thông qua phản ứng với các cơ hội môi trường hoạt động, đồng thời vô hiệu hóa các mối đe dọa bên ngoài và tránh điểm yếu bên trong doanh nghiệp” (Barney, 1991, tr. 99). “Nghiên cứu của Porter và các cộng sự (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985) chỉ ra các điều kiện môi trường hoạt động góp phần thúc đẩy hiệu quả của doanh nghiệp” (Barney, 1991, tr. 100).

“Để tập trung phân tích tác động của môi trường hoạt động đến vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, đa phần loại nghiên cứu chiến lược này ít chú trọng đến tác động của các thuộc tính đặc trưng đến vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp (Porter, 1990). Như vậy, công trình nghiên cứu này dựa trên hai giả định. Thứ nhất, các mô hình môi trường hoạt động về lợi thế cạnh tranh giả định rằng các doanh nghiệp trong một ngành (hoặc trong một nhóm chiến lược) giống nhau về các nguồn lực chiến lược mà họ kiểm soát và các chiến lược mà họ theo đuổi (Porter, 1981; Rumelt, 1984; Scherer, 1980). Thứ hai, các mô hình này giả định rằng nếu tính không đồng nhất về nguồn lực tồn tại trong một ngành hoặc một nhóm (có thể thông qua việc gia nhập mới) thì tính không đồng nhất này sẽ chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian rất ngắn bởi vì các nguồn lực mà các doanh nghiệp sử dụng để thực hiện chiến lược của họ có tính di động cao (nghĩa là chúng có thể được mua và bán trong các thị trường nhân tố)” (Barney, 1991, tr. 100-101).

Tuy nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp trong một ngành hoặc một nhóm có thể không đồng nhất về các nguồn lực chiến lược mà họ kiểm soát. Ngoài ra, những nguồn lực này không dịch chuyển một cách hoàn hảo giữa các doanh nghiệp; do đó, tính không đồng nhất có thể tồn tại lâu dài. Đây là hai giả định của quan điểm dựa trên nguồn lực để phân tích các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Các khái niệm cơ bản

Để tránh nhầm lẫn, tác giả đưa ra ba khái niệm trọng tâm trong bài viết này. Thứ nhất, nguồn lực của doanh nghiệp “bao gồm tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin, kiến thức, v.v. được doanh nghiệp kiểm soát để xây dựng và thực thi các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp. Theo khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực của doanh nghiệp là sức mạnh mà doanh nghiệp có thể sử dụng để xây dựng và thực thi chiến lược của mình” (Barney, 1991, tr. 101).

Trong bài viết này, Barney phân biệt ba loại nguồn lực. “Nguồn vốn vật chất bao gồm công nghệ, nhà máy, thiết bị, vị trí địa lý và khả năng tiếp cận các nguyên liệu thô của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm đào tạo, kinh nghiệm, khả năng phán đoán, trí thông minh, các mối quan hệ và hiểu biết của các nhà quản lý và người lao động trong một doanh nghiệp. Nguồn vốn tổ chức bao gồm cấu trúc báo cáo chính thức, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối chính thức và không chính thức, cũng như các mối quan hệ không chính thức giữa các nhóm trong một doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các yếu tố trong môi trường hoạt động của nó” (Barney, 1991, tr. 101).

Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh bền vững

Ngoài ra, “trong bài viết này, theo định nghĩa, một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp này đang thực hiện chiến lược tạo ra giá trị, và chiến lược này không được thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào. Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững là khi đang thực hiện chiến lược tạo ra giá trị, và chiến lược này không được thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào; và các doanh nghiệp đó không thể nhân đôi lợi ích của chiến lược này” (Barney, 1991, tr. 102).

Một số điểm cần lưu ý về hai định nghĩa này. “Thứ nhất, các định nghĩa này không tập trung hoàn toàn vào vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp so với các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong ngành”. Thứ hai, “định nghĩa về lợi thế cạnh tranh bền vững không phụ thuộc vào khoảng thời gian theo lịch mà doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, và vì vậy mọi thứ không “tồn tại mãi mãi”” (Barney, 1991, tr. 102).

Cạnh tranh với các nguồn lực có tính di động đồng nhất và hoàn hảo

Tính đồng nhất, tính di động của nguồn lực và Lợi thế cạnh tranh bền vững

Các định nghĩa này cho thấy tác động của tính không đồng nhất và khó chuyển đổi về nguồn lực đối với lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

“Hãy tưởng tượng trong một ngành công nghiệp, các doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực giống hệt nhau. Câu hỏi đặt ra là: Liệu có chiến lược nào có thể được xây dựng và thực thi bởi một doanh nghiệp bất kì trong ngành mà không bị trùng với chiến lược của các doanh nghiệp khác hay không? Câu trả lời cho câu hỏi này là không. Một ngành bao gồm các doanh nghiệp giống hệt nhau đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp trong ngành này đều có các nguồn lực giống nhau trong việc hình thành và thực thi chiến lược. Do tất cả các doanh nghiệp này đều thực hiện các chiến lược giống nhau nên tất cả chúng đều cải thiện được hiệu quả hoạt động theo cùng một cách thức và mức độ như nhau. Do đó, trong ngành công nghiệp này, các doanh nghiệp không thể có được lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 103-104).

Tính đồng nhất, tính di động của nguồn lực và Lợi thế của doanh nghiệp tiên phong

Các doanh nghiệp tiên phong có thể có được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua “tiếp cận các kênh phân phối, phát triển lợi thế thương mại với khách hàng hoặc xây dựng uy tín thông qua các chiến lược của mình trước các doanh nghiệp khác. Do đó, các doanh nghiệp tiên phong có thể có được lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 104). Tuy nhiên, “nếu các doanh nghiệp cạnh tranh có các nguồn lực giống hệt nhau thì sẽ không thể có lợi thế cho doanh nghiệp tiên phong” (Barney, 1991, tr. 104).

Tính đồng nhất, tính di động của nguồn lực và Rào cản gia nhập/ rào cản đối với tính di động

Về sự tồn tại của “rào cản gia nhập” hay nói chung là “rào cản đối với tính di động”, có ý kiến cho rằng “những rào cản này chỉ trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững khi các nguồn lực của doanh nghiệp không được phân bổ đồng nhất giữa các doanh nghiệp cạnh tranh và khi các nguồn lực này không dịch chuyển một cách hoàn hảo” (Barney, 1991, tr. 105). Ngược lại, các doanh nghiệp không thể có được lợi thế cạnh tranh từ rào cản gia nhập hoặc rào cản đối với tính di động.

Tóm lại, “các doanh nghiệp nói chung không thể mong đợi có được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các nguồn lực chiến lược được phân bổ đồng đều cho tất cả các doanh nghiệp cạnh tranh và có tính di động cao. Kết luận này khẳng định rằng việc tìm kiếm các nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững phải tập trung vào tính không đồng nhất và khó chuyển đổi của nguồn lực doanh nghiệp” (Barney, 1991, tr. 104).

Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững

Như các lập luận ở trên, Barney khẳng định rằng, để có tiềm năng lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực doanh nghiệp phải có bốn thuộc tính theo mô hình VRIN.

Có giá trị

Thứ nhất, các nguồn lực phải có giá trị. “Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp xây dựng hoặc thực thi các chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh” (Barney, 1991, tr. 106). “Một số thuộc tính khác của doanh nghiệp có thể được xem là nguồn lợi thế cạnh tranh (ví dụ: độ khan hiếm, khó bắt chước, khó có thể thay thế), nhưng những thuộc tính này chỉ trở thành nguồn lực nếu chúng tận dụng các cơ hội hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp” (Barney, 1991, tr. 106).

Khan hiếm

Thứ hai, nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại. “Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp này đang thực hiện chiến lược tạo ra giá trị mà không được thực hiện đồng thời bởi nhiều doanh nghiệp khác” (Barney, 1991, tr. 106). “Nếu nhóm nguồn lực cụ thể này không khan hiếm thì sẽ có nhiều doanh nghiệp khác xây dựng và thực hiện các chiến lược đã được đề cập, và những chiến lược này sẽ không phải là nguồn lợi thế cạnh tranh mặc dù chúng có giá trị” (Barney, 1991, tr. 106).

Vì vậy, “có thể khẳng định rằng các nguồn lực tổ chức khan hiếm và có giá trị có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh, là một cách khác để mô tả lợi thế của doanh nghiệp tiên phong trong việc tích lũy các lợi thế về nguồn lực” (Barney, 1991, tr. 107).

Khó bắt chước

“Tuy nhiên, các nguồn lực tổ chức khan hiếm và có giá trị chỉ có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững nếu các doanh nghiệp không sở hữu những nguồn lực này không thể có được chúng” (Barney, 1991, tr. 107). Vì vậy, thứ ba, “các nguồn lực doanh nghiệp khó có thể bị bắt chước một cách hoàn hảo y hệt được xuất phát từ một hoặc kết hợp cả ba lý do sau: (a) khả năng của doanh nghiệp để có được nguồn lực phụ thuộc vào các điều kiện lịch sử cụ thể, (b) mối liên hệ giữa các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp có tính mập mờ trong quan hệ nhân quả, hoặc (c) nguồn lực tạo ra lợi thế của doanh nghiệp có tính phức tạp về mặt xã hội” (Barney, 1991, tr. 107).

Các điều kiện lịch sử cụ thể hay sự phụ thuộc lối mòn có nghĩa là khả năng của một doanh nghiệp để có được và khai thác một số nguồn lực phụ thuộc vào vị trí của chúng xét về mặt thời gian và không gian; như vậy, lịch sử sẽ trôi qua. “Nếu một doanh nghiệp có được những nguồn lực khan hiếm và có giá trị nhờ vào sự phụ thuộc lối mòn thì doanh nghiệp này có thể khai thác những nguồn lực đó để thực hiện các chiến lược tạo ra giá trị mà không bị trùng lặp với các doanh nghiệp khác” (Barney, 1991, tr. 108); ví dụ: vị trí độc nhất, các nhà khoa học đặc biệt, văn hóa tổ chức độc đáo và có giá trị trong giai đoạn đầu của lịch sử một doanh nghiệp.

Tính mập mờ trong quan hệ nhân quả hàm ý mối liên hệ giữa các nguồn lực doanh nghiệp sở hữu và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, mối liên hệ này không rõ ràng về mặt nhân quả. “Theo các điều kiện về tính mập mờ trong quan hệ nhân quả, một điều chưa thực sự rõ ràng đó là, các nguồn lực được đề cập đến có phải là các nguồn lực giống nhau, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hay không; hay liệu lợi thế đó có phản ánh một số nguồn lực doanh nghiệp không được đề cập đến hay không” (Barney, 1991, tr. 109). “Các nguồn lực do một doanh nghiệp kiểm soát rất phức tạp và có tính phụ thuộc lẫn nhau. Thông thường, các nhà quản lý mặc nhiên coi các nguồn lực này là đương nhiên chứ không phải là đối tượng để phân tích rõ ràng” (Barney, 1991, tr. 110), vì vậy không chỉ đơn giản là thuê một số nhà quản lý.

Ngoài ra, nguồn lực tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp rất phức tạp về mặt xã hội, vượt quá khả năng quản lý và ảnh hưởng của doanh nghiệp một cách có hệ thống, ví dụ, mối quan hệ mang tính cá nhân giữa các nhà quản lý trong doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, danh tiếng của doanh nghiệp giữa các nhà cung cấp và khách hàng. “Ở một mức độ nào đó, các nguồn lực phức tạp về mặt xã hội của doanh nghiệp không chịu sự quản lý trực tiếp của doanh nghiệp thì những nguồn lực này là không thể bị bắt chước một cách hoàn hảo” (Barney, 1991, tr. 110). Đặc biệt, cần nhấn mạnh rằng công nghệ vật lý phức tạp không nằm trong danh mục các nguồn lực không thể bị bắt chước một cách hoàn hảo bởi vì các doanh nghiệp khác có thể mua loại nguồn lực này.

Khả năng thay thế

“Điều kiện cuối cùng để một nguồn lực doanh nghiệp trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững là không tồn tại những nguồn lực có giá trị tương đương về mặt chiến lược mà bản thân chúng không khan hiếm hoặc có thể bị bắt chước. Hai nguồn lực doanh nghiệp có giá trị tương đương nhau về mặt chiến lược, khi chúng có thể được khai thác riêng biệt để thực hiện các chiến lược giống nhau. Giả sử rằng một trong những nguồn lực có giá trị này của doanh nghiệp là khan hiếm và không thể bắt chước một cách hoàn hảo, nhưng nguồn lực còn lại thì không. Các doanh nghiệp có nguồn lực đầu tiên này sẽ có thể xây dựng và thực thi các chiến lược nhất định. Nếu không có các nguồn lực tương đương về mặt chiến lược, các chiến lược này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, bởi vì các nguồn lực được sử dụng để xây dựng và thực thi chúng là có giá trị, khan hiếm và không thể bắt chước một cách hoàn hảo. Tuy nhiên, việc có các nguồn lực tương đương về mặt chiến lược cho thấy rằng các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng có thể thực hiện các chiến lược tương tự, nhưng theo một cách thức khác và sử dụng các nguồn lực khác nhau. Nếu những nguồn lực thay thế này không khan hiếm hoặc không thể bắt chước thì nhiều doanh nghiệp sẽ có thể xây dựng và thực thi các chiến lược đang được nhắc đến, và những chiến lược này sẽ không tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này sẽ xảy ra ngay cả khi việc thực hiện các chiến lược này khai thác các nguồn lực doanh nghiệp có giá trị, khan hiếm và không thể bắt chước hoàn hảo.

Khả năng thay thế có thể có ít nhất hai dạng. Thứ nhất, mặc dù một doanh nghiệp không thể bắt chước chính xác các nguồn lực của doanh nghiệp khác, nhưng có thể thay thế một nguồn lực tương tự để giúp doanh nghiệp hình thành và thực hiện các chiến lược tương tự. Ví dụ: một doanh nghiệp tìm cách sao chép các lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp khác bằng cách bắt chước phát triển đội ngũ lãnh đạo chất lượng cao của doanh nghiệp đó và thường sẽ không thể sao chép chính xác được một đội ngũ như vậy. Tuy nhiên, doanh nghiệp này có thể phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cao của riêng mình. Mặc dù hai đội ngũ lãnh đạo này sẽ khác nhau, nhưng đội ngũ quản lý hàng đầu chất lượng cao không phải là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, mặc dù đội ngũ này của một doanh nghiệp cụ thể có giá trị, khan hiếm và không thể bắt chước một cách hoàn hảo.

Thứ hai, các nguồn lực rất khác nhau cũng có thể là những nguồn thay thế chiến lược. Ví dụ, các nhà quản lý trong một doanh nghiệp có được tầm nhìn rõ ràng nhờ phương thức lãnh đạo có sức thuyết phục cao. Trong khi đó, các nhà quản lý của các doanh nghiệp cạnh tranh cũng có thể có tầm nhìn rất rõ ràng nhưng tầm nhìn chung này lại có được nhờ quy trình hoạch định chiến lược toàn doanh nghiệp và có tính hệ thống. Theo quan điểm của các nhà quản lý có tầm nhìn, nguồn lực về phương thức lãnh đạo có sức thuyết phục và nguồn lực về hệ thống hoạch định chính thức có thể tương đương nhau về mặt chiến lược và do đó có thể thay thế cho nhau. Nếu nhiều doanh nghiệp cạnh tranh đều có hệ thống lập kế hoạch chính thức này, hoặc nếu kế hoạch chính thức rất dễ bị bắt chước; thì những doanh nghiệp có tầm nhìn như vậy áp dụng phương thức lãnh đạo có sức thuyết phục sẽ không có lợi thế cạnh tranh bền vững, mặc dù nguồn lực này khan hiếm và không thể bị bắt chước một cách hoàn hảo.

Tất nhiên, khả năng thay thế chiến lược của các nguồn lực doanh nghiệp không có sự chênh lệch nhiều. Tuy nhiên, có một số trường hợp, các nguồn lực thay thế của doanh nghiệp không cần phải có cùng ý nghĩa đối với một tổ chức để các nguồn lực đó tương đương theo quan điểm của các chiến lược mà doanh nghiệp có thể hình dung và thực hiện. Nếu các doanh nghiệp có đủ các nguồn lực thay thế có giá trị (ví dụ như chúng không khan hiếm) hoặc có thể mua chúng (ví dụ như chúng có thể bị bắt chước); thì không doanh nghiệp nào trong số những doanh nghiệp này, kể cả những doanh nghiệp có nguồn lực đang được thay thế, có thể mong đợi có được lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 111-112).

Vận dụng mô hình

Mối quan hệ giữa tính không đồng nhất và khó chuyển đổi của nguồn lực; giá trị, độ khan hiếm, khả năng bắt chước và khả năng thay thế; và lợi thế cạnh tranh bền vững được tóm tắt trong hình dưới đây.

Hình 2: Mối quan hệ giữa tính không đồng nhất và khó chuyển đổi của nguồn lực; giá trị, độ khan hiếm, khả năng bắt chước và khả năng thay thế; và lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn: Barney (1991, tr.112)

Mô hình này có thể được áp dụng để phân tích tiềm năng của các nguồn lực doanh nghiệp trong việc trở thành các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Những phân tích này không chỉ chỉ rõ các điều kiện lý thuyết mà theo đó lợi thế cạnh tranh bền vững có thể tồn tại, chúng còn gợi ý những câu hỏi thực nghiệm cụ thể cần được giải quyết, trước khi có thể hiểu được mối quan hệ giữa một nguồn lực cụ thể của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững. Dưới đây là ba ví dụ ngắn gọn về cách áp dụng mô hình này.

Hoạch định chiến lược và Lợi thế cạnh tranh bền vững

“Có thể khẳng định rằng bản thân các hệ thống hoạch định chiến lược chính thức không có khả năng trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 112). Bởi vì “bất kỳ doanh nghiệp nào quan tâm đến hoạch định chính thức chắc chắn sẽ biết cách thức lập kế hoạch, và do đó, hoạt động hoạch định chính thức rất dễ bị bắt chước” (Barney, 1991, tr. 113), do đó không thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.

Tuy nhiên, một số tác giả đánh giá cao các quy trình không chính thức, mới mẻ và tự chủ “mà các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược của họ. Trong phạm vi đó, các quá trình này đề xuất các chiến lược có giá trị cho các doanh nghiệp, chúng có thể được coi là nguồn lực của doanh nghiệp, và việc đánh giá tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của chúng có thể được thực hiện thông qua xem xét mức độ khan hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế” (Barney, 1991, tr. 113).

“Các nhà nghiên cứu các quy trình hoạch định chiến lược không chính thức này thường chấp nhận độ khan hiếm và khả năng bắt chước của chúng”. “Hơn nữa, bởi vì những quá trình này có tính phức tạp về mặt xã hội, chúng cũng có khả năng bị bắt chước một cách không hoàn hảo”. Ngoài ra, “các sản phẩm có thể thay thế cho các quá trình hoạch định chiến lược không chính thức này cũng ít hơn” (Barney, 1991, tr. 113).

Hệ thống xử lý thông tin và Lợi thế cạnh tranh bền vững

“Ngày càng có nhiều nghiên cứu chú trọng vào hệ thống xử lý thông tin và lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 114). Chúng ta có thể thấy rằng, bản thân máy tính không chắc có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Máy móc, có thể là máy tính hoặc các loại máy móc khác, là công nghệ vật lý của một doanh nghiệp và thường có thể được mua dễ dàng. Ngược lại, một hệ thống xử lý thông tin gắn kết chặt chẽ với quá trình ra quyết định quản lý chính thức và không chính thức của một doanh nghiệp, có thể có tiềm năng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Đây cũng là một hệ thống có tính phức tạp về mặt xã hội, và do đó khó có thể bị bắt chước một cách hoàn hảo. Vì vậy, “một hệ thống xử lý thông tin có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, ngay cả khi tồn tại một hệ thống thay thế khác (chẳng hạn như một đội ngũ quản lý hàng đầu dày dạn kinh nghiệm)” (Barney, 1991, tr. 115-116).

Uy tín và Lợi thế cạnh tranh bền vững

“Về mặt lý luận, uy tín của doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp cũng được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh” (Barney, 1991, tr. 115). Theo mô hình trên, uy tín có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Nếu chỉ có một số ít doanh nghiệp cạnh tranh có danh tiếng thì các doanh nghiệp này được xem là khan hiếm. Nói chung, sự phát triển của uy tín thường phụ thuộc vào các bối cảnh lịch sử cụ thể, khó trùng lặp. Uy tín của một doanh nghiệp phụ thuộc vào những bối cảnh lịch sử cụ thể sẽ không thể bị bắt chước một cách hoàn hảo. Ngoài ra, uy tín có thể được coi là quan hệ xã hội không chính thức giữa doanh nghiệp với các bên liên quan chính. Các mối quan hệ không chính thức như vậy có tính phức tạp về mặt xã hội và do đó không thể bị bắt chước một cách hoàn hảo y hệt.

“Vấn đề về các nguồn lực thay thế cho uy tín của doanh nghiệp có tính phức tạp hơn. Một số tác giả cho rằng thay vì tập trung xây dựng uy tín, các doanh nghiệp có thể tạo niềm tin cho khách hàng hoặc nhà cung cấp của họ thông qua bảo lãnh và các hợp đồng dài hạn. Như vậy, sự bảo đảm này thay thế cho uy tín của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chưa rõ ràng đó là hợp đồng tâm lý ngầm giữa một doanh nghiệp có uy tín với các bên liên quan có giống với hợp đồng tâm lý ngầm giữa một doanh nghiệp sử dụng sự đảm bảo với các bên liên quan hay không. Nếu trên thực tế, uy tín và sự đảm bảo là những nguồn lực thay thế cho nhau, tại sao một số doanh nghiệp lại đầu tư cả vào cả hai nguồn lực này? Nếu hai nguồn lực này không thể thay thế cho nhau, thì danh tiếng có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững” (Barney, 1991, tr. 115).

Thảo luận

Quan điểm dựa trên nguồn lực về lợi thế cạnh tranh bền vững có ý nghĩa quan trọng đối với mối quan hệ giữa lý thuyết quản lý chiến lược và các nguyên tắc kinh doanh khác, như: vấn đề phúc lợi xã hội, lý thuyết tổ chức và hành vi; tài trợ doanh nghiệp trong mối quan hệ với Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Nghiên cứu nổi tiếng này của Barney đặt nền móng lý luận cốt lõi, đánh dấu sự ra đời của học thuyết nguồn lực áp dụng phổ biến trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Mọi thông tin chi tiết vui lòng xem toàn bộ bài viết.

Nguồn: Barney Jay (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17 (March), p. 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108