Tổ chức có học hỏi được không?

1. Định nghĩa tổ chức học hỏi

Trong lý thuyết, có nhiều định nghĩa khác nhau về “tổ chức học hỏi – learning organization”. Theo Pedler, Burgoyne và Boy (1991), tổ chức học hỏi là “tổ chức tạo điều kiện cho việc học hỏi của tất cả các thành viên của mình và không ngừng biến đổi” (trang 1). Schön (1973) cho rằng “chúng ta đã trở thành chuyên gia trong việc học. Chúng ta phải không chỉ thành công trong biến chuyển các tổ chức của chúng ta để thích ứng với hoàn cảnh và nhu cầu thay đổi; chúng ta cũng cần phải xây dựng và tạo ra các tổ chức là các “hệ thống học hỏi”, các hệ thống có khả năng tạo ra những biến chuyển liên tục” (trang 29). Theo Watkins và Marsick (1992), “tổ chức học hỏi có đặc trưng là sự tham gia hoàn toàn của nhân viên vào trong quá trình thay đổi, hướng tới việc chia sẻ các giá trị và nguyên tắc”. Còn Jamali, Khoury và Shayoun (2006) cho rằng đó là dạng tổ chức khuyến khích sự đổi mới liên tục của tổ chức thông qua việc đưa vào hoặc tích hợp toàn bộ các quá trình cơ bản thúc đẩy sự sẵn sàng tích cực học hỏi, thích ứng và thay đổi.

Garvin (1993) định nghĩa tổ chức học hỏi là “một tổ chức có khả năng trong việc tạo ra, thu nhận và chuyển giao kiến thức và sửa đổi hành vi theo kiến thức và hiểu biết mới”. Yếu tố quan trọng trong định nghĩa này là yêu cầu thay đổi thực hiện trong quá trình làm việc. Senge (1990) mô tả tổ chức học hỏi là “nơi mọi người đang không ngừng nâng cao năng lực tạo ra các kết quả mà họ thực sự muốn có được; là nơi ưu tiên phát triển những cách suy nghĩ có tính mới; là nơi khát vọng tập thể được thể hiện; và là nơi mọi người liên tục học hỏi để học hỏi lẫn nhau”. Senge và các cộng sự (1994) cho rằng “học hỏi trong một tổ chức có nghĩa là việc thử nghiệm liên tục kinh nghiệm và chuyển đổi kinh nghiệm đó thành kiến thức liên quan đến mục đích chính của tổ chức và toàn bộ tổ chức có thể sử dụng được” và gợi ý một danh sách kiểm tra để xác định nhu cầu học hỏi của tổ chức từ định nghĩa này, bao gồm: (i) Bạn có muốn kiểm tra và thách thức hiểu biết của bạn? (ii) Bạn đã thiết kế loại cấu trúc nào cho thử nghiệm này? (iii) Khi mọi người đưa ra những thông tin tiêu cực tiềm ẩn, bạn có ngăn chặn được người đưa tin không? (iv) Tổ chức của bạn có thể liệt kê những năng lực không có trước đây? (v) Bạn có cảm thấy những gì bạn biết mang một giá trị gia tăng và khác với những gì bạn đã biết trước đó? và (vi) Liệu kiến thức có thể tiếp cận được với tất cả các thành viên của tổ chức?

1.2. Tổ chức có học được không?

Khi nói tới khái niệm học hỏi thường chúng ta nghĩ tới hoạt động của con người và quá trình giáo dục của từng cá nhân. Ebbinghaus (1850-1909) là người đã xây dựng nền tảng đầu tiên với thuật ngữ “học hỏi” của cá nhân và đưa ra khái niệm “đường cong học hỏi”. Khái niệm này sau này cũng được áp dụng rộng rãi cho các tổ chức. Theo khái niệm này, việc học hỏi được thúc đẩy một cách tiêu cực, có nghĩa là quá trình tích tụ các yếu tố (học hỏi) lúc đầu rất nhanh nhưng sau đó việc bổ sung thêm yếu tố sẽ trở nên khó khăn hơn, đòi hỏi phải lặp đi lặp lại nhiều lần. Sau này, nhiều tác đã đã phát triển quan niệm về học hỏi cá nhân và phân theo 05 hướng: (1) hành vi (Thorndike, Pavlov, Watson, Guthrie, Hull, Tolman, Skinner), (2) nhận thức (Koffka, Kohler, Lewin, Piaget, Ausubel, Bruner, Gagne), (3) nhân văn (Maslow, Rogers); (4) xã hội và (5) tình huống (Bandura, Lave và Wenger, Solomon). Theo những định hướng này, con người đóng vai trò trung tâm trong quá trình học hỏi. Con người có thể có một trải nghiệm cụ thể, quan sát và phản ánh, hình thành khái niệm trừu tượng và sau đó kiểm tra chúng trong những tình huống mới (Kolb, 1976, 1984). Đa phần các học giả đồng ý rằng con người có khả năng học hỏi với mục đích (1) thay đổi và cải thiện hành vi, (2) xây dựng và phát triển cấu trúc nhận thức, (3) phát triển tiềm năng con người và (4) tương tác và tham gia trong xã hội (Merriam và Caffarella, 1999).

Khi ứng dụng thuật ngữ “học hỏi” cho các tổ chức đã xuất hiện nhiều tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu. Vai trò của cá nhân trong quá trình học hỏi là không thể thiếu, nhưng trong tổ chức, ai là người học? Cá nhân học hay là tổ chức học? Liệu rằng tổ chức có thể học được không? Và sự khác biệt giữa học hỏi cá nhân (trong tổ chức) và hỏi học tổ chức là gì? Rất nhiều nghiên cứu đã khẳng định rằng tổ chức có thể học hỏi (Cyert và March, 1963; Levitt và March, 1988; Nonaka, 1994; Easterby-Smith và Araujo, 1999; Argyris và Schon, 2002). Việc học hỏi của tổ chức không phải là tổng tích lũy của việc từng cá nhân thành viên học hỏi (Hedberg, 1981). Levitt và March (1988) đưa ví dụ trường hợp xây dựng thói quen trong tổ chức, đó là kết quả bài học kinh nghiệm lịch sử mà tổ chức và các thành viên tổ chức có thể tiếp cận được, dù cá nhân đó không trải qua giai đoạn lịch sử đó. Các thói quen lan truyền trong tổ chức thông qua các thành viên cá nhân bằng cách chia sẻ và giao lưu. Sau đó, các thói quen này không còn phụ thuộc vào cá nhân thực hiện nữa (thói quen đã được ghi dấu trong ký ức tập thể của tổ chức) và có thể tồn tại dù có những thay đổi đáng kể của cá nhân.

Tương tự, Nonaka (1994) đưa khái niệm “đường xoắn ốc tri thức trong doanh nghiệp – Spiral of organizational knowledge creation” và giải thích việc mở rộng kiến ​​thức được thực hiện theo từng cấp độ học hỏi khác nhau của tổ chức (cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức nội bộ). Ngoài những kiến ​​thức thu được bởi các cá nhân trong nhóm hoặc trong toàn bộ tổ chức, có một số kiến ​​thức cụ thể gắn với tổ chức. Các kiến ​​thức trong một tổ chức sẽ không do bất kỳ cá nhân nào nắm giữ. Không tổ chức nào được thành lập với kiến thức có sẵn mà phải học hỏi mới có được kiến thức đó. Như vậy, từ sự khác biệt giữa học hỏi trong tổ chức và tổng hợp việc học hỏi của cá nhân chúng ta thấy được có sự tồn tại của học hỏi trong tổ chức; và như vậy có thể nói tổ chức có thể học hỏi được. Tuy nhiên, tổ chức không thể có hoạt động ghi nhớ, suy nghĩ hay học hỏi được. Tổ chức học thông qua các thành viên cá nhân của tổ chức (Cyert và March, 1963). Học hỏi của tổ chức có nguồn gốc từ việc học hỏi của cá nhân và các tổ chức có thể độc lập học hỏi từ từng cá nhân cụ thể (Kim, 1993). Hầu hết các nhà nghiên cứu ủng hộ ý kiến ​​rằng học hỏi của cá nhân giúp tạo nên học hỏi của tổ chức, và đến lượt mình, học hỏi của tổ chức lại nuôi dưỡng cho học hỏi của từng cá nhân (Argyris và Schon, 1978).

3. Tại sao cần xây dựng tổ chức học hỏi?

Học hỏi là một cơ chế hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra. Những quan điểm chính theo thuyết về nguồn lực bổ sung cơ sở lý thuyết về học hỏi trong tổ chức, qua đó giải thích lý do tại sao cần xây dựng một tổ chức học hỏi, nhằm phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Senge (1990) cũng đã nêu ra 10 lý do xây dựng tổ chức học hỏi, bao gồm:

• Mong muốn đạt hiệu quả cao

Trong khoa học quản lý phương Tây trước đây, các nhà quản lý thường lấy ý tưởng của người đứng đầu tổ chức và áp đặt cho những người cấp dưới. Konosuke Matsushita, người sáng lập ra công ty sáng tạo Matsushita Electric, tiền thân của Panasonic ngày nay, cho rằng đó là lý do chính khiến phương Tây khó bắt kịp Nhật Bản về mặt kinh tế. Matsushita, mất năm 1989, có thể đã có đánh giá đúng về quản lý phương Tây trong quá khứ; nhưng ngày nay, hầu hết các tổ chức đều cố gắng thực hiện những gì Matsushita mô tả nhằm xây dựng tổ chức có năng suất cao hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh. Sau này, có nhiều cách gọi khác nhau về việc xây dựng tổ chức học hỏi; có người gọi là quản lý chất lượng tổng thể, xây dựng đội ngũ quản lý tự quản, trao quyền cho các tổ chức, cải tiến đổi mới và năng suất, tìm kiếm năng lực cốt lõi… Nhưng dù với cách gọi nào thì tất cả đều mô tả các khía cạnh khác nhau của cùng quá trình cơ bản, đó là kết hợp sự phát triển cá nhân trong tổ chức với hiệu suất kinh tế cao.

• Để cải thiện chất lượng

Trong những năm gần đây, có thể thấy có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nghiên cứu về tổ chức học hỏi với nghiên cứu về “chất lượng tổng thể”. Như vậy, các tổ chức quan tâm đến công tác quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ đều có sự quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực và nguyên tắc xây dựng tổ chức học hỏi.

• Đối với khách hàng

Công ty Xerox của Canada đã thực hiện theo dõi hoạt động của một số máy photocopy bán cho các công ty viễn thông. Nếu máy hoạt động không tốt, các kỹ thuật viên của công ty sẽ thay thế miễn phí trước khi người sử dụng máy kịp nhận ra vấn đề. Đội ngũ tiếp thị của Xerox cho rằng khi thực hiện điều đó, công ty đã nhận được những đánh giá tốt của khách hàng. Và việc đánh giá thể hiện sự biết ơn của khách hàng đối với dịch vụ của công ty lan truyền trong cộng đồng còn có giá trị gấp nhiều lần so với thực hiện các chiến dịch quảng cáo và khuyến mại dành cho khách hàng. Để làm điều này, Công ty Xerox đã tập hợp mọi người từ tất cả các bộ phận: tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, dịch vụ khách hàng, hậu cần, bán hàng, mua hàng và kế toán nhằm thống nhất thực hiện một mục đích chung. David McCamus, Giám đốc điều hành Xerox cho biết, “nếu chúng tôi có thể thực sự làm hài lòng khách hàng, tham gia vào hoạt động kinh doanh của họ và trở thành một nguồn lực thực sự cho mọi người, khi đó tôi có thể cảm thấy thoải mái khi kết thúc sự nghiệp của mình”.

• Để đạt được lợi thế cạnh tranh

Trong thời gian dài, nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là khả năng tổ chức học hỏi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Không ai ngoài chính bạn phải có động lực nắm lấy lợi thế. Arie de Geus, cựu Điều phối viên Kế hoạch Tập đoàn tại Royal Dutch / Shell, người đưa ra ý tưởng xây dựng “kế hoạch học hỏi – Planning as Learning” của tổ chức để có lợi thế cạnh tranh vào cuối những năm 1980 đã giải thích: “Bất kỳ một sự hiểu biết hay sáng tạo nào, dù đó là một cách tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một quá trình mới, đều thực sự là một quá trình học hỏi. Tại Shell, chúng ta không cần phải giữ bí mật về tất cả những cải tiến mới – miễn sao chúng ta không đứng yên một chỗ. Nếu chúng ta tiếp tục học hỏi và tạo ra những ý tưởng mới, và kết hợp chúng vào công việc của chúng ta, thì đến thời điểm mà ai đó sao chép chúng ta, chúng ta đã đi xa hơn nữa rồi”.

• Để xây dựng nguồn nhân lực năng động, trung thành

Nhân viên trong sẽ không thể đóng góp được gì nhiều cho doanh nghiệp, dù họ có thể làm được, nếu như họ không được học về kinh doanh và các nhiệm vụ kinh doanh. Nhân viên, những người phải học cách hành động vì lợi ích của cả doanh nghiệp cũng như những người quản lý cấp cao, những người phải học cách nắm bắt kỹ năng quản lý và tự quyết định trong tổ chức, tất cả đều phải nỗ lực học hỏi.

• Để quản trị thay đổi

Trong một tổ chức học hỏi, mọi người dễ dàng chấp nhận thay đổi. Các thành viên trong các tổ chức học hỏi có phản ứng nhanh hơn khi môi trường của họ thay đổi vì họ biết cách làm sao dự đoán được những thay đổi sẽ xảy ra (và khác với dự đoán tương lai) và cách làm thế nào để tạo ra những thay đổi mong muốn. Thay đổi và học hỏi có thể không hoàn toàn đồng nghĩa, nhưng thay đổi và học hỏi có liên kết chặt chẽ với nhau.

• Để sẵn sàng đối diện với thực tiễn

Một tổ chức học hỏi sẽ sẵn sàng đối mặt với thực tiễn. Khi xảy ra khủng hoảng, nếu chúng ta nói về vấn đề đó, chúng ta sẽ không bị xem như là trốn tránh trách nhiệm. Chúng ta có thể nói về những điều thực hiện không tốt, thẳng thắn với khách hàng và nhà cung cấp, thay vì im lặng. Đối với các doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp, giám đốc điều hành cấp cao cảm thấy thoải mái nhất khi có thể tự do nói ra sự thật. Họ có thể nói: “Tôi không biết câu trả lời. Và tôi có niềm tin rằng chúng ta sẽ tìm ra nó”.

• Do yêu cầu thời gian

Những năm tới, những thay đổi công nghệ tiên tiến sẽ diễn ra liên tục trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Với sự phát triển đó, quy mô của nền kinh tế có thể giảm và các loại năng lượng và mạng lưới truyền thông mới sẽ góp phần định hình lại cấu trúc chính trị của cộng đồng. Con người trong các tổ chức học hỏi sẽ hướng tới việc tạo ra thế giới mới thay vì chỉ phản ứng đối phó. Thời gian không chờ đợi ai cả, do vậy, chúng ta phải luôn học hỏi, sáng tạo để có thể bắt kịp với xu hướng phát triển của thời đại.

• Bởi vì chúng ta nhận ra chúng ta phụ thuộc lẫn nhau

Lịch sử nhân loại đã chứng kiến nhiều mối đe dọa tới sự sống còn của chúng ta như lũ lụt, động đất, chiến tranh… Ngày nay, những mối đe dọa lớn diễn ra từng bước chậm chạp hơn, và chính chúng ta là người đã góp phần tạo ra chúng: hủy hoại môi trường, chạy đua vũ trang ở quy mô toàn cầu, sự xuống cấp của các cấu trúc giáo dục, gia đình và cộng đồng. Chúng ta không thể hiểu và giải quyết các vấn đề này theo suy nghĩ thông thường, bởi trước mắt không có kẻ thù, không có đối thủ hay ai đó cụ thể để đổ trách nhiệm. Chúng ta cần phải suy nghĩ khác đi và hiểu được bản chất vấn đề ẩn sâu bên trong. Và để giải quyết các vấn đề này, thay đổi của từng cá nhân dù quan trọng nhưng chưa đủ; chúng ta phải cần tác động và thực hiện ở quy mô cao hơn, quy mô suy nghĩ và hiểu biết tập thể, đó là quy mô tổ chức, cộng đồng và xã hội.

• Do mong muốn của các cá nhân trong tổ chức

Lý do cuối cùng được Senge (1990) đưa ra để giải thích yêu cầu xây dựng một tổ chức học hỏi là bởi chúng ta mong muốn được làm việc trong một tổ chức như vậy. Không có gì chúng ta muốn làm với cuộc sống của chúng ta hiện nay hơn là xây dựng một tổ chức học hỏi.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 424-429.