Xây dựng chiến lược kiến thức KBV trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp tồn tại như một tổ chức sản xuất hàng hóa dịch vụ dựa vào các kiến thức chuyên môn do nhiều cá nhân tập hợp lại. Con người nắm giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra và lưu trữ kiến thức. Một doanh

Học thuyết năng lực cốt lõi (core competency)

Theo học thuyết năng lực cốt lõi, trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan đến giá thành/hiệu năng. Nhưng trong dài hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ khả năng giảm bớt chi phí và đi trước các đối thủ cạnh tranh, các năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm mới và mang tính bất ngờ cao, phù hợp với thời đại. Vì vậy, chiến lược năng lực (competency strategy), trên cơ sở học thuyết năng lực cốt lõi (competency-based view) là phát hiện ra các năng lực cốt

Xây dựng chiến lược năng lực cốt lõi (core competencies) trong doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên thế mạnh đặc trưng riêng mà từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp

Học thuyết năng lực động (Dynamic capabilities)

Khái niệm “năng lực động” (Dynamic Capabilities), trung tâm của học thuyết, được giới thiệu lần đầu trong một nghiên cứu của Gary Hamel năm 1989 về hoạt động nghiên cứu chiến lược đa quốc gia hướng đến năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp. Năng lực động là “khả năng của doanh

Xây dựng và triển khai chiến lược năng lực động (dynamic capabilities) trong doanh nghiệp

Quá trình xây dựng và triển khai chiến lược năng lực động của doanh nghiệp bị ràng buộc bởi ba yếu tố, gồm: vị thế sở hữu tài sản, quy trình và lịch sử phát triển (processes, positions, paths) của doanh nghiệp. Năng lực và khả năng đều gắn liền trong các quy trình

Môi trường siêu cạnh tranh (hypercompetitive environment): đặc điểm và nguồn gốc

Về cơ bản, các doanh nghiệp thường tìm kiếm các thị trường đã hình thành, có mức độ cạnh tranh thấp hoặc trung bình và có khả năng duy trì lợi nhuận bền vững trên một hoặc một số mặt trong bốn lĩnh vực canh tranh chính, gồm: (1) chi phí và chất lượng;

Bốn lĩnh vực siêu cạnh tranh (four arenas of hypercompetition)

Siêu cạnh tranh là hoạt động tạo ra và thu lợi nhuận từ lợi thế cạnh tranh tạm thời trong sự đổi mới liên tục của sản phẩm, quá trình sản xuất và chiến lược doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của doanh nghiệp để duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại có khả

Mô hình 7S mới xây dựng chiến lược bẻ gãy thị trường (Disruptive Business Strategy)

Trường phái siêu cạnh tranh của D’Aveni (1994) đã trình bày một cách tiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh thành công trong bối cảnh thị trường hiện nay. Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược bẻ gãy thị trường

Xây dựng chiến lược bẻ gẫy (Disruptive Business Strategy)

Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ gẫy trong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động chính: (1) định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; (2) định hình nền tảng cạnh

Cuộc chiến siêu cạnh tranh Coca-Cola vs Pepsi

Ví dụ điển hình minh họa siêu cạnh tranh là cuộc chiến giữa hai kình địch Coca-Cola hay Coke và Pepsi cung cấp đồ uống giải khát có gas. Coke được thành lập năm 1886; Pepsi thành lập năm 1893. Năm 1933, Pepsi đối diện với nguy cơ phá sản và quyết định hạ

Công nghệ bẻ gãy thị trường bằng hệ điều hành Windows 95 của Microsoft

Các ví dụ điển hình về chiến lược bẻ gãy gắn liền với sự phát triển của ngành công nghệ phần mềm, lập trình, vi tính, điện tử. Ví dụ đầu tiên là khi Microsoft tung ra thị trường hệ điều hành Windown 95 của Microsoft, và nhanh chóng trở thành một hiện tượng

Chiến lược bẻ gãy thị trường của các sản phẩm công nghệ của Apple

Chiến lược bẻ gãy thị trường bằng công nghệ có thể quan sát cụ thể trong ngành máy tính – phần mềm, nổi bật là sự ra đời của các dòng sản phẩm của Apple, đã làm thay đổi và đảo lộn thị trường lúc bấy giờ. Apple được thành lập bởi ba sáng

Tổ chức có học hỏi được không?

Một tổ chức học hỏi là tổ chức tạo điều kiện cho việc học hỏi của tất cả các thành viên của mình và không ngừng biến đổi. Schön (1973) cho rằng “chúng ta đã trở thành chuyên gia trong việc học. Chúng ta phải không chỉ thành công trong biến chuyển các tổ chức của chúng ta để thích ứng với hoàn cảnh và nhu cầu thay đổi; chúng ta cũng cần phải xây dựng và tạo ra các tổ chức là các “hệ thống học hỏi”, các hệ thống có khả năng tạo ra những biến chuyển liên

Đặc điểm của tổ chức học hỏi (learning organization)

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều mô hình tổ chức học hỏi khác nhau dựa trên các đặc điểm của tổ chức học hỏi. Tổ chức học hỏi là một tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động học hỏi của các thành viên. Mô hình tổ chức học hỏi của Pedler,

Xây dựng tổ chức học hỏi (learning organization)

Tổ chức học hỏi được xây dựng dựa trên 5 hoạt động chính (Garvin, 1993), bao gồm: (i) Giải quyết vấn đề có hệ thống; (ii) Thử nghiệm với các cách tiếp cận mới; (iii) Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức; (iv) Học hỏi từ những kinh

Tổng quan về học thuyết tổ chức học hỏi (Organizational learning theory)

Để hiểu bản chất của việc học, chúng tôi nghiên cứu các tài liệu liên quan đến học hỏi cá nhân, nguồn gốc, cơ sở của học hỏi tổ chức. Quá trình học hỏi của cá nhân cũng như quá trình học hỏi của tổ chức thay đổi theo 4 định hướng (Merriam và Caffarella, 1999): định hướng hành vi; định hướng nhận thức, định hướng xã hội và định hướng nhân văn. Dựa trên những cơ sở này, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực học hỏi của tổ chức đã đưa ra nhiều định nghĩa theo ba hướng

Phương pháp học đi đôi với hành (learning by doing)

Phương pháp học hỏi kinh nghiệm đầu tiên được biết đến là phương pháp “học đi đôi với hành – learning by doing” dựa trên nền tảng đường cong kinh nghiệm. Theo học thuyết học hỏi, thông qua việc lặp lại các nhiệm vụ giống nhau, các nhân viên của doanh nghiệp ngày càng

Mô hình học hỏi phản ứng – kích thích (stimulus-response model)

Theo định hướng hành vi, doanh nghiệp được đặt trong môi trường hoạt động của mình. Các nhà nghiên cứu theo góc độ này đã mở rộng mô hình phản ứng – kích thích được Watson và Thorndike (trích dẫn bởi Merriam và Caffarella, 1999) ở cấp độ tổ chức. Theo họ, môi trường

Đường cong học hỏi kinh nghiệm (experiential learning cycle) của Kolb (1976)

Kolb và Fry (1975) phát triển đường cong học hỏi kinh nghiệm nổi tiếng của họ. Theo họ, các thông tin được tạo ra từ kinh nghiệm cá nhân và sau đó được chia sẻ trong tổ chức. Đường cong học hỏi kinh nghiệm của Kolb (1976) bao gồm 4 giai đoạn liên tiếp

Mô hình học hỏi hành động vòng đơn và kép (single-loop learning and double-loop learning) của Argyris và Schön (1974, 1978)

Một mô hình học hỏi được nhiều người biến đến khác là mô hình học hỏi hành động vòng đơn và vòng kép của Argyris và Schön (1974, 1978), những người đã phát triển các nguyên tắc học hỏi của cá nhân đối với tổ chức. Mô hình này phản ánh chính xác quá