Xác định mục tiêu và giải quyết mẫu thuẫn mục tiêu trong doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu hành vi phủ nhận cách tiếp cận doanh nghiệp chỉ theo đuổi một mục tiêu duy nhất; mà là doanh nghiệp đa mục tiêu (có thể mâu thuẫn nhau) và gồm các nhà ra quyết định có tư duy giới hạn, luôn thể hiện thái độ thỏa mãn trong các quyết định và hành động của mình. Cách tiếp cận này cũng có một vài giới hạn. Về lý thuyết, không thể giải thích đầy đủ sự hình thành của các mức khát vọng, cũng không thể giải thích được các cách thức lựa chọn các giải pháp thỏa mãn; đồng thời bỏ qua một số quyết định dài hạn của doanh nghiệp. Về phương pháp, rất khó có thể đưa ra các dự báo tổng hợp về hành vi của doanh nghiệp. Thực tế, các khái niệm mức khát vọng và giải pháp thỏa mãn mang tính chủ quan. Hơn nữa, các mô hình thái dộ rất phức tạp, dẫn đên nhiều vấn đề khi áp dụng và kiểm chứng thực tế, do vậy làm giảm phạm vi áp dụng của học thuyết. Tuy nhiên, cách tiếp cận này góp phần làm rõ hơn vận hành nội tại của doanh nghiệp.

Mục tiêu của doanh nghiệp được xây dựng từ tập hợp những ràng buộc, có mức độ độc lập và phụ thuộc, mâu thuẫn nhau nhiều hay ít, áp đặt lên doanh nghiệp thông qua quá trình thương lượng giữa các thành phần của doanh nghiệp. Một cách khái quát, doanh nghiệp bị ràng buộc bởi hai nhóm chính:

• Các ràng buộc bắt nguồn những động lực cá nhân khiến các nhà đại diện chấp nhận và bảo toàn vai trò mà họ được bổ nhiệm. Chúng tương ứng, ví dụ, với tiền lương cho các cán bộ đặc biệt hiệu quả để giữ họ lại trong doanh nghiệp, hoặc tiềm lực tài chính phải có nhằm tránh sự trả chậm lãi cho các nhà đầu tư có thể dẫn tới yêu cầu giải thể doanh nghiệp từ họ. Thỏa mãn những ràng buộc này tạo như là điều kiện tồn tại của doanh nghiệp.
• Các ràng buộc bắt nguồn từ chính những nghiệp vụ của các nhà đại diện hay nhóm đại diện trong doanh nghiệp, nghĩa là các ràng buộc của cá nhân những người này trong bộ phận của họ cũng có thể tạo nên mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong một tổ chức có thứ bậc như doanh nghiệp, các thương thảo trên được thực hiện trong hội nghị ban lãnh đạo, giữa những người quản lý bộ phận và ban lãnh đạo. Từ đó, ban lãnh đạo xác định các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Theo Cyert và March (1963), khái quát hóa, một doanh nghiệp lớn thường theo đuổi các mục tiêu khác nhau sau khi ra các quyết định về giá và sản xuất:

• Mục tiêu sản xuất dựa trên mức khát vọng và những ràng buộc của bộ phận sản xuất. Ví dụ, sản xuất với số lượng không thay đổi quá lớn, tức là không tắng vượt quá hay giảm vượt quá một giới hạn nào đó. Như vậy mới có thể thực hành tiết kiệm chi phí liên quan đến sự thay đổi lao động (ví dụ: trả tiền bồi thường phá hợp đồng do thay đổi sản xuất) và liên quan đến việc sử dụng khả năng sản xuất tư bản (ví dụ: chi phí sử dụng tăng cường thiết bị hay lãng phí nguyên vật liệu do quá tải các hoạt động);
• Mục tiêu dự trữ cơ bản cho bộ phận bán hàng và sản xuất nhằm duy trì một lượng tối thiểu nguyên vật liệu và thành phẩm. Lượng tối thiểu này đảm bảo sự đều đặn của sản xuất và bán hàng.
• Mục tiêu bán cơ bản đối với bộ phận đặc trách trong lĩnh vực này nhằm xác định chiến lược về lượng bán hoặc thị phần.
• Mục tiêu lợi nhuận xác định bởi ban lãnh đạo nhằm thỏa mãn các cổ đông nhằm đảm bảo cho các chủ đầu tư và sự phát triển của doanh nghiệp.

Các mục tiêu này có thể dẫn tới các mâu thuẫn giữa các bộ phận (internal conflicts) trong doanh nghiệp. Ví dụ, khi liên quan đến việc xác định giá bán và lượng sản xuất: để có lợi nhuận cần giá cao nhưng bộ phận bán lại yêu cầu giá thấp. Hơn nữa các mục tiêu bán và sản xuất đòi hỏi lượng dự trữ cao, nhưng lại dẫn đến chi phí kho bãi cao. Do vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng một vài biện pháp nhằm đạt được một giải pháp chuẩn cho các xung đột này (quasi-resolution of conflicts). Doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các biện pháp sau nhằm giải quyết các xung đột:

• Phân quyền phân cấp quản lý: cho phép những người chịu trách nhiệm phụ trách các bộ phận theo đuổi các mục đích của chính họ trong lĩnh vực mà họ được ủy quyền, ví dụ như các hoạt động nghiệp vụ trong cấu trúc đa phân cấp. Các vấn đề hợp tác phối hợp được giải quyết theo chu kỳ bởi ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo này thường nắm giữ độc quyền xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp;
• Thương lượng giữa ban lãnh đạo và những người phụ trách bộ phận nhằm xác định, cho từng mục tiêu, một giá trị tối thiểu chấp nhận được với mọi bộ phận. Từ đó cũng đạt được một tập hợp các mục tiêu thỏa mãn cho doanh nghiệp;
• Xử lý liên tục các vấn đề. Ban lãnh đạo phải thường xuyên thiết lập những ưu tiên cho các mục tiêu theo đuổi trong các tình huống khác nhau. Ví dụ, sự xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới tại một thời điểm nào đó buộc doanh nghiệp phải ưu tiên tạm thời bộ phận bán. Cũng như sự cần thiết đổi mới vốn sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải chú ý hơn tới bộ phận sản xuất. Do đó, dù có nhiều mục tiêu khác nhau, doanh nghiệp chỉ theo đuổi một cái chính trong chuỗi thời gian. Điều này làm giảm nhẹ các xung đột giữa các mục tiêu;
• Khả năng linh hoạt của doanh nghiệp (organisational slack): được đo lường bằng số dư của các nguồn lực sẵn có dùng cho một hoạt động so với nguồn lực cần thiết để thực hiện nó. Số dư này có thể có từ, ví dụ, sự chênh lệch giữa lợi nhuận có thể phân phối so với lợi nhuận yêu cầu của các cổ đông trong thời kỳ mở rộng. Và nó có thể được dùng trong trường hợp tài chính khó khăn để thỏa mãn yêu cầu lợi tức cổ phần cao hơn so với lợi nhuận có thể phân phối ở thời kỳ khác. Từ đó giải quyết được xung đột về mục đích giữa các cổ đông và những người phụ trách bộ phận sản xuất và bán mà không cần yêu cầu họ thay đổi yêu cầu của họ.

Những biện pháp trên không chỉ giúp giải hòa các mục tiêu mà còn làm giảm sự bất ổn bắt nguồn từ những mức khát vọng khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 245-247.