Chiến lược quản trị phụ thuộc của doanh nghiệp

Theo Thuyết phụ thuộc nguồn lực, các doanh nghiệp có vị thế khác nhau tùy thuộc khả năng tiếp cận các nguồn lực thiết yếu (Emerson, 1962). Các doanh nghiệp có lợi thế thị trường có khả năng tiếp cận với các nguồn lực thiết yếu cao hơn các doanh nghiệp yếu thế khác; đồng thời có cơ hội trao đổi một số nguồn lực không còn cần thiết đối với doanh nghiệp mình đến các doanh nghiệp khác. Một chiến lược quản trị phụ thuộc hợp lý cho phép doanh nghiệp có lợi thế kiểm soát, và làm giảm tự chủ của các doanh nghiệp phụ thuộc không có ưu thế (Levine và White, 1961).

Pfeffer và Salancik (2003) nghiên cứu mối quan hệ quyền lực giữa các doanh nghiệp xoay quanh năm nhóm chiến lược cụ thể. Chiến lược đầu tiên là kiểm soát nguồn phụ thuộc, cụ thể tăng trưởng thúc đẩy sáp nhật và thâu tóm. Các doanh nghiệp có thể sáp nhập theo chiều ngang với một đối thủ, hoặc theo chiều dọc với khách hàng hoặc nhà cung ứng bằng cách liên kết với các doanh nghiệp khác trong chuỗi sản xuất để tạo ra các tập đoàn lớn.

Chiến lược thứ hai nhằm ổn định hoá các thoả thuận tự nguyện trong trao đổi nguồn lực trên cơ sở xây dựng mối quan hệ khăng khít giữa các doanh nghiệp. Quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp đòi hỏi sự đồng thuận và cam kết giữa gắn bó. Các cam kết sẽ đảm bảo tính ổn định của các nguồn lực cần trao đổi và hợp pháp hoá các giao dịch giữa các đối tác. Theo Emerson (1962), hợp tác có thể chính thức hoặc phi chính thức. Hợp tác chính thức đảm bảo tính cố định chắc chắn của nguồn lực trao đổi. Ngược lại, hợp tác không chính thức mang tính linh hoạt và tối đa hoá mức độ tự chủ cho doanh nghiệp trong mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ.

Thay đổi môi trường xã hội phù hợp với lợi ích của doanh nghiệp hình thành nhóm chiến lược thứ ba trong quản trị phụ thuộc tương hỗ. Thông qua tác động tới các quy định, chính sách quản lý của nhà nước, các doanh nghiệp có trình độ phát triển cao có thể điều chỉnh hoặc tạo ra môi trường thuận lợi, phù hợp với chiến lược phát triển của mình. Các doanh nghiệp này có xu hướng tham gia vào các nhóm liên minh, hiệp hội để có tiếng nói chung, có sức ảnh hưởng tới các quyết định của các đơn vị cầm quyền.

Chiến lược thứ tư là hạn chế nhu cầu, đa dạng hóa nh cầu nhằm tránh tình trạng phụ thuộc vào bên ngoài (Pfeffer và Salancik, 2003). Cuối cùng, sử dụng nguồn lực thuê nội bộ (insourcing) và nguồn lực thuê bên ngoài (outsourcing) là chiến lược thứ năm có thể giúp doanh nghiệp đảm bảo vận hành khi không có các nguồn lực bên ngoài. Các nguồn lực thuê nội bộ và thuê ngoài là những công cụ quan trọng, cho phép các doanh nghiệp giảm thiểu phụ thuộc vào các doanh nghiệp khác.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 64.