Quản trị phụ thuộc nguồn lực trong doanh nghiệp

   1. Quan hệ phụ thuộc thay đổi theo nguồn lực trao đổi

Cường độ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp thay đổi theo mức độ sẵn có của các nguồn lực và nhu cầu của doanh nghiệp về số lượng và cường độ sử dụng. Doanh nghiệp sở hữu càng nhiều nguồn lực cần thiết thì mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ của doanh nghiệp đó với các doanh nghiệp bên ngoài sẽ giảm, và ngược lại. Quan hệ này trở thành đặc thù của các trao đổi nguồn lực và mối liên kết giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Tuy nhiên, trong trao đổi nguồn lực, nguồn cung các nguồn lực thường không ổn định, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong phối hợp hoạt động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng trên cơ sở tái cấu trúc các mối quan hệ trao đổi và phụ thuộc tương hỗ. Các giải pháp đối với doanh nghiệp trước bất ổn gồm tìm kiếm nhà cung ứng mới hoặc giảm phụ thuộc nguồn lực vào một nhà cung cấp, hoặc gia tăng hợp tác, kiểm soát các hoạt động của của các doanh nghiệp đối tác …., một cách khái quát, nhằm gia tăng mức độ phụ thuộc tương hỗ về hành vi của các tác nhân xã hội.

Phụ thuộc tương hỗ là hệ quả từ bản chất hệ thống mở của các doanh nghiệp. Thực tế, các doanh nghiệp phải trao đổi với các doanh nghiệp bên ngoài nhằm đạt được các nguồn lực cần thiết để tồn tại và phát triển. Phụ thuộc tương đối tỷ lệ thuận với mức độ chuyên môn hoá và phân chia lao động của các doanh nghiệp, của lĩnh vực ngành nghề và môi trường kinh doanh nói chung.

   2. Trao đổi nguồn lực để tồn tại

Trao đổi nguồn lực có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, phụ thuộc vào hai yếu tố trọng yếu. Thứ nhất, cường độ trao đổi tương đối (relative magnitude of the exchange) là yếu tố quyết định tầm quan trọng của nguồn lực, được đo lường bằng tỷ lệ tổng đầu vào hoặc tỷ lệ tổng đầu ra trong trao đổi. Một doanh nghiệp chỉ tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào khách hàng của mình, so với doanh nghiệp có đầu ra đa dạng và phân phối nhiều cặp sản phẩm – thị trường. Tương tự, doanh nghiệp có nhu cầu thiết yếu đối với một đầu vào chủ yếu nào đó sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào các nguồn cung ứng đầu vào đó, so với doanh nghiệp sử dụng các nguồn đầu vào đa dạng và sẵn có trên thị trường (Pfeffer và Salancik, 1978).

Thứ hai, tầm quan trọng của nguồn lực liên quan đến mức độ giới hạn của nguồn lực (criticality of the resource) đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Mức giới hạn có của một nguồn lực phục vụ cho hoạt động chức năng của một doanh nghiệp khó đánh giá hơn so với cường độ sử dụng nguồn lực đó. Mức độ giới hạn của nguồn lực được đánh giá thông qua khả năng doanh nghiệp tiếp tục vận hành bình thường khi không có nguồn lực đó hoặc khi không có thị trường đầu ra cho các sản phẩm làm từ nguồn lực đó. Một nguồn lực có thể quan trọng đối với doanh nghiệp ngay cả khi nó chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng thể đầu vào và/hoặc đầu ra của doanh nghiệp (Hawley, 1950).

Mức độ giới hạn nguồn lực của một doanh nghiệp có thể biến động theo thời gian khi các điều kiện môi trường thay đổi. Doanh nghiệp vận hành thông suốt khi nguồn cung của một nguồn lực ổn định và đáp ứng đủ nhu cầu. Vấn đề phát sinh từ những biến động của môi trường, khi các nguồn lực không còn được đảm bảo như trước. Các doanh nghiệp có nhu cầu thiết yếu đối với các nguồn lực khan hiếm, khi nguồn cung các nguồn lực này bất ồn, sẽ ít khả năng tồn tại hơn so với các doanh nghiệp chỉ cần các nguồn lực có nguồn cung ổn định và sẵn có hơn (Cyert và March, 1963).

    3. Mối quan hệ không cân bằng và các yếu tố quyết định

Phụ thuộc tương hỗ có ý nghĩa quan trọng với một doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến khả năng đạt được các kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp. Trên thực tế, phụ thuộc tương hỗ không nhất thiết phải cân bằng, mà có thể bất cân bằng giữa các doanh nghiệp liên quan; không nhất thiết phải là tương hỗ cạnh tranh hoặc tương hỗ cộng sinh, mà có thể gồm cả hai hình thức phụ thuộc trên (Pfeffer và Salancik, 1978).

Quyền lực hay vị thế của một doanh nghiệp này đối với một doanh nghiệp khác tùy thuộc vào mức độ bất cân bằng trong mối quan hệ trao đổi giữa hai doanh nghiệp. Tính không đối xứng này tồn tại trong mối quan hệ trao đổi giữa các doanh nghiệp khác nhau về quy mô, khi các nguồn lực khan hiếm và/hoặc quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp này có thể lại dư thừa và/hoặc ít quan trọng trong doanh nghiệp khác. Nếu không tồn tại tính bất đối xứng trong quan hệ trao đổi, các doanh nghiệp sẽ đều không có lợi thế quyền lực cụ thể nào cũng như không phụ thuộc vào bất kỳ doanh nghiệp nào khác (Adelman, 1951).

Trong quan hệ trao đổi bất đối xứng, doanh nghiệp ít phụ thuộc hơn sẽ nắm quyền lực cao hơn; nói cách khác, doanh nghiệp nào ít phụ thuộc hơn sẽ có tầm quan trọng và ảnh hưởng lớn hơn trong mối quan hệ trao đổi với các doanh nghiệp còn lại. Và, các doanh nghiệp sẽ tận dụng lợi thế quyền lực của mình để gây ảnh hưởng hoặc kiểm chế hành vi của doanh nghiệp khác phụ thuộc hơn. Như vậy, khả năng gây ảnh hưởng giữa các doanh nghiệp bắt nguồn từ việc kiểm soát nguồn lực hiện tại hoặc khả năng tiếp cận với các nguồn lực thay thế (Perrow, 1972).

Như vậy, một doanh nghiệp có nguy cơ giảm tự chủ khi phụ thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp khác (Pfeffer và Salancik, 2003). Quyền kiểm soát của một doanh nghiệp A đối với doanh nghiệp B tương đương với mức độ phụ thuộc của B đối với A, trong đó, A và B có thể là các nhóm doanh nghiệp. Các cấp độ phụ thuộc nguồn lực chủ yếu được quyết định bởi hai yếu tố chính. Một là khả năng nắm bắt được các nguồn lực bên ngoài. Cụ thể, mức độ phụ thuộc giữa hai doanh nghiệp tỷ lệ thuận với mức độ quan trọng của các nguồn lực mà chỉ một bên nắm giữ (Emerson, 1962). Mức độ quan trọng của nguồn lực được xác định gắn với khả năng doanh nghiệp không thể thực hiện được chức năng cần thiết nếu không có nguồn lực này. Hai là mức độ sẵn có của các nhà cung ứng nguồn lực thay thế. Các doanh nghiệp có thể thể thay thế nguồn lực cũ bằng các nguồn lực ngang bằng sẵn có hoặc nguồn lực thích hợp hơn nguồn lực hiện tại. Càng nhiều nguồn lực thay thế tồn tại thì việc thay thế nguồn cung ứng cũ càng dễ dàng hơn, mức độ phụ thuộc của một doanh nghiệp càng nhỏ (Pfeffer và Salancik, 2003); nói cách khác mức độ phụ thuộc của mỗi doanh nghiệp tỷ lệ nghịch với số lượng các nguồn lực trong phụ thuộc tương hỗ (Blau, 1964), và ngược lại. Thực tế, một doanh nghiệp vẫn có thể chấp nhận mức độ phụ thuộc cao vào doanh nghiệp khác, khi chỉ các doanh nghiệp đó có khả năng cũng cấp một hoặc nhiều nguồn lực quan trọng. Pfeffer và Salancik (2003) gọi đây là sự bù đắp các nguồn lực thiết yếu.

Cuối cùng, sự gắn kết của doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ cân bằng của nguồn lực phụ thuộc. Khi các doanh nghiệp càng gắn kết chặt chẽ (tập trung cao) thì yêu cầu quản lý và sắp xếp trật tự các nguồn lực phụ thuộc càng cao. Điều này cho phép các doanh nghiệp kiểm soát hiệu quả các nguồn lực hiện tại, từ đó giảm thiểu mức độ phụ thuộc vào một doanh nghiệp nhất định và đạt được hiểu quả cao trong tổng thể các doanh nghiệp liên quan (Pfeffer và Salancik, 2003).

   4. Chiến lược quản lý phụ thuộc

Theo Thuyết phụ thuộc nguồn lực, các doanh nghiệp có vị thế khác nhau tùy thuộc khả năng tiếp cận các nguồn lực thiết yếu (Emerson, 1962). Các doanh nghiệp có lợi thế thị trường có khả năng tiếp cận với các nguồn lực thiết yếu cao hơn các doanh nghiệp yếu thế khác; đồng thời có cơ hội trao đổi một số nguồn lực không còn cần thiết đối với doanh nghiệp mình đến các doanh nghiệp khác. Điều này cho phép doanh nghiệp có lợi thế kiểm soát và làm giảm tự chủ của các doanh nghiệp phụ thuộc không có ưu thế (Levine và White, 1961).

Pfeffer và Salancik (2003) nghiên cứu mối quan hệ quyền lực giữa các doanh nghiệp xoay quanh năm nhóm chiến lược cụ thể. Chiến lược đầu tiên là kiểm soát nguồn phụ thuộc, cụ thể tăng trưởng thúc đẩy sáp nhật và thâu tóm. Các doanh nghiệp có thể sáp nhập theo chiều ngang với một đối thủ, hoặc theo chiều dọc với khách hàng hoặc nhà cung ứng bằng cách liên kết với các doanh nghiệp khác trong chuỗi sản xuất để tạo ra các tập đoàn lớn.

Chiến lược thứ hai nhằm ổn định hoá các thoả thuận tự nguyện trong trao đổi nguồn lực trên cơ sở xây dựng mối quan hệ khăng khít giữa các doanh nghiệp. Quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp đòi hỏi sự đồng thuận và cam kết giữa gắn bó. Các cam kết sẽ đảm bảo tính ổn định của các nguồn lực cần trao đổi và hợp pháp hoá các giao dịch giữa các đối tác. Theo Emerson (1962), hợp tác có thể chính thức hoặc phi chính thức. Hợp tác chính thức đảm bảo tính cố định chắc chắn của nguồn lực trao đổi. Ngược lại, hợp tác không chính thức mang tính linh hoạt và tối đa hoá mức độ tự chủ cho doanh nghiệp trong mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ.

Thay đổi môi trường xã hội phù hợp với lợi ích của doanh nghiệp hình thành nhóm chiến lược thứ ba trong quản lý phụ thuộc tương hỗ. Thông qua tác động tới các quy định, chính sách quản lý của nhà nước, các doanh nghiệp có trình độ phát triển cao có thể điều chỉnh hoặc tạo ra môi trường thuận lợi, phù hợp với chiến lược phát triển của mình. Các doanh nghiệp này có xu hướng tham gia vào các nhóm liên minh, hiệp hội để có tiếng nói chung, có sức ảnh hưởng tới các quyết định của các đơn vị cầm quyền.

Chiến lược thứ tư là hạn chế nhu cầu, đa dạng hóa nh cầu nhằm tránh tình trạng phụ thuộc vào bên ngoài (Pfeffer và Salancik, 2003). Cuối cùng, sử dụng nguồn lực thuê nội bộ (insourcing) và nguồn lực thuê bên ngoài (outsourcing) là chiến lược thứ năm có thể giúp doanh nghiệp đảm bảo vận hành khi không có các nguồn lực bên ngoài. Các nguồn lực thuê nội bộ và thuê ngoài là những công cụ quan trọng, cho phép các doanh nghiệp giảm thiểu phụ thuộc vào các doanh nghiệp khác.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *