Các khái niệm cơ bản và nội dung chính học thuyết hành vi doanh nghiệp (behaviour of firm)

1. Các khái niệm cơ bản trong thuyết hành vi doanh nghiệp

Thuật ngữ “tổ chức” (organization) đề cập đến một mô hình phức tạp liên quan đến giao tiếp và các mối quan hệ của con người” (Simon, 1947). Các mối quan hệ này cung cấp cho mỗi thành viên hoặc mỗi nhóm của tổ chức các thông tin, giả định, mục tiêu và thái độ trong quá trình đưa ra quyết định. Theo Barnard (1938), “tổ chức chính thức (formal organization) là một hệ thống các hoạt động được phối hợp có ý thức hoặc một nhóm từ hai người trở lên”. Trong khi đó, tổ chức phi chính thức (formal organization) “là phương tiện quan trọng để duy trì bản tính các cá nhân, hạn chế những ảnh hưởng của tổ chức chính thức có khuynh hướng làm tan rã bản tính cá nhân”. Trên thực tế, sự mở rộng hợp tác và sự phát triển của các cá nhân phụ thuộc lẫn nhau và là điều kiện cần thiết tạo nên phúc lợi cho họ.

Barnard (1938) cho rằng các biện pháp khuyến khích (incentives) có vai trò quan trọng trong các tổ chức chính thức. Các biện pháp khuyến khích không phù hợp sẽ dẫn đến giải thể, thay đổi mục đích hoạt động hoặc sự bất hợp tác trong tổ chức. Các biện pháp khuyến khích cụ thể trong các tổ chức chính thức bao gồm: (i) các động lực vật chất (material inducements), (ii) khích lệ cá nhân phi vật chất (personal and non-material inducements), (iii) điều kiện vật chất mong muốn (desirable physical conditions), và (iv) thỏa mãn những lý tưởng cá nhân (ideal benefactions) (Barnard, 1938).

Thẩm quyền (authority) được định nghĩa “là một đặc tính (trật tự) của quan hệ giao tiếp trong một tổ chức chính thức và những người có liên quan chấp nhận trật tự này” (Barnard, 1938). Theo Mahoney (2005), thẩm quyền “là quyền đưa ra quyết định nhằm định hướng hành động của các cá nhân khác”.

Tính hợp lý bị giới hạn (bounded rationality): trong quá trình ra quyết định, tính hợp lý của các cá nhân bị giới hạn bởi thông tin mà họ được tiếp cận, những hạn chế về nhận thức, và khoảng thời gian hữu hạn mà họ phải đưa ra quyết định (Simon, 1947).

Simon (1947) định nghĩa ra quyết định (decision-making) “là quá trình lựa chọn để dẫn đến hành động”. Một cách cụ thể, quá trình ra quyết định có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lý giữa nhiều lựa chọn. Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý nhằm đạt được mục đích nào đó. Ông cho rằng mục đích (purpose) “là mục tiêu thực hiện một hành động”, và quá trình (process) “là phương tiện để hoàn thành mục đích” (a means of accomplishing purpose).

Quyết định tổ chức (organizational decision), theo Simon (1947), là quá trình một phương án được lựa chọn (alternative) cho một hành vi được lựa chọn. Quá trình này gồm 3 bước, cụ thể: (1) liệt kê tất cả các lựa chọn thay thế (the listing of all alternatives), (2) xác định kết quả của từng lựa chọn (the determination of all the consequences that follow each of these alternatives), và (3) đánh giá, so sánh kết quả của từng lựa chọn (the comparative evaluation of these sets of consequences). Mỗi cá nhân, tổ chức cần nắm bắt được những hành động của những cá nhân, tổ chức khác có liên quan để xác định chính xác kết quả của các lựa chọn. Đây là yếu tố quan trọng trong toàn bộ quá trình ra quyết định của một tổ chức.

Bộ nhớ (memory) “bao gồm thông tin tự nhiên hoặc nhân tạo được lưu trữ trong tâm trí con người hoặc lưu lại phục vụ cho hoạt động truy cập thông tin” (Mahoney, 2005, trang 14). Bộ nhớ nhân tạo chủ yếu được lưu tại thư viện, hồ sơ, ổ đĩa … trong các tổ chức. Vì vậy, khả năng tư duy hợp lý của con người (human rationality) phụ thuộc đáng kể vào các thiết bị liên kết cho phép truy cập vào bộ nhớ khi cần thiết trong quá trình ra quyết định (Simon, 1947).

Mục tiêu cá nhân (personal goal) không bị giới hạn bởi các mục tiêu ích kỷ, và ít hơn nhiều so với các mục tiêu kinh tế. Các thành viên đóng góp để đổi lấy những lợi ích cá nhân mà tổ chức mang lại cho họ. Các cá nhân sẵn sàng trở thành thành viên của tổ chức nếu các hoạt động trong tổ chức của họ đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào mục tiêu cá nhân của họ (Barnard, 1938).

Barnard (1938) và Simon (1947) đều cho rằng truyền thông (communication) là trung tâm của một tổ chức, nếu không có truyền thông sẽ không có sự tồn tại của tổ chức. Các thành viên của tổ chức đôi khi sử dụng truyền thông phi chính thức (informal communication) để đạt được các mục tiêu cá nhân của họ (Simon, 1947).

Ngoài ra, Cyert và March (1963) phát triển một số khái niệm tiền đề. Cụ thể, hai tác giả cho rằng mục tiêu của tổ chức (organizational goal) được tiếp cận theo hai hướng. Hướng thứ nhất, mục tiêu của tổ chức “đồng nhất với mục tiêu của doanh nhân” (hoặc là một trong những người đứng đầu tổ chức phi chính phủ hoặc một nhóm kiểm soát bên ngoài tổ chức như cổ đông). Sự phù hợp của mục tiêu này thể hiện qua tiền lương, lãi suất, sự quan tâm của chủ doanh nghiệp đối với người lao động thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ. Theo hướng tiếp cận thứ hai, mục tiêu của tổ chức “là mục tiêu chung được chia sẻ bởi những cá nhân khác nhau tham gia vào tổ chức”. Các mục tiêu chung có thể bao gồm lợi ích công cộng (public interest), phúc lợi xã hội (social welfare) …

Theo Cyert và March (1963), tầm nhìn của tổ chức (organizational vision) là kết quả của quá trình xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp dựa trên thông tin thu thập từ môi trường kinh doanh. Sự lựa chọn của tổ chức (organizational selection) đề cập đến việc doanh nghiệp lựa chọn phương thức thực hiện mục tiêu đã đề ra. Trên cơ sở sử dụng quy tắc vận hành tiêu chuẩn, doanh nghiệp cần xác định một phương án thay thế nếu xuất hiện mục tiêu mới.

2. Nội dung chính của học thuyết

Theo thuyết hành vi, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là sự liên kết các cá nhân có những mục tiêu chung trong quan hệ, sản xuất, bán hàng, thị phần, hoặc lợi nhuận. Các thành viên liên kết cũng là những thành viên trong liên kết phụ nội bộ và phụ thuộc lẫn nhau. Những liên kết phụ nội bộ của doanh nghiệp tương ứng với những lĩnh vực chuyên môn hóa chủ yếu (các bộ phận chức năng) trong doanh nghiệp. Mỗi một liên kết phụ trong doanh nghiệp đều tuân thủ khung chính sách chung (frame of reference) và cùng hướng đến các mục tiêu chung. Các mục tiêu này có thể không phù hợp với mục tiêu của những liên kết phụ khác hoặc với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu nhằm: (i) xác định mức phân phối các nguồn lực trong các liên kết phụ nội bộ; (ii) giải quyết bất hòa giữa các liên kết phụ nội bộ; và (iii) xác định những trao đổi nguồn lực (resource exchanges) với các liên kết bên ngoài. Sức mạnh của liên kết phụ nội bộ có quan hệ đến tầm quan trọng của trao đổi nguồn lực mà nó chịu trách nhiệm (Cyert và March, 1963).

2.1. Các cam kết

Thuyết hành vi doanh nghiệp của Cyert và March (1963) được xây dựng trên cơ sở 4 điều kiện (commitments), cụ thể:

• Tập trung vào số lượng nhỏ các quyết định;
• Quyết định kinh tế quan trọng của doanh nghiệp, ban đầu là quyết định giá và đầu ra, sau đó còn bao gồm quyết định về phân bổ nguồn lực nội bộ và chiến lược marketing;
• Việc ra quyết định của doanh nghiệp là kết quả của việc xác định rõ hành vi của doanh nghiệp, nghiên cứu quá trình ra quyết định được tiến hành thông qua việc nghiên cứu quá trình;
• Kết nối mô hình doanh nghiệp gần với khả năng thực hiện các quan sát quá trình ra quyết định và quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Phát triển học thuyết dựa trên những nghiên cứu về các doanh nghiệp cụ thể. Nền tảng lý thuyết và nội dung liên quan được xây dựng để có thể hiểu được các hành vi của các doanh nghiệp khác nhau trong các tình huống ra quyết định khác nhau.

2.2. Thuyết thành phần

Thuyết hành vi của doanh nghiệp là một lý thuyết chung kiểm chứng và xác định các quyết sách kinh tế của doanh nghiệp. Để xây dựng thuyết hành vi doanh nghiệp, Cyert và March (1963) xác định ba thuyết thành phần chính:

(1) Mục tiêu (organizational goals): Trong doanh nghiệp, không thể coi mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên tập trung vào bốn mục tiêu sau đây: mục tiêu sản xuất, mục tiêu hàng tồn kho, các mục tiêu bán hàng, và mục tiêu lợi nhuận. Có hai nhóm yếu tố (bộ biến) tác động đến mục tiêu của doanh nghiệp. Nhóm đầu tiên tác động đến quy mô mục tiêu, gồm các biến như: cơ cấu tổ chức, phân công lao động trong việc ra quyết định, và xác định những vấn đề cần giải quyết. Vì vậy, mục tiêu doanh nghiệp thay đổi khi gia nhập hoặc rút khỏi khỏi liên minh cũ. Nhóm yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến mục tiêu là kỳ vọng của doanh nghiệp, gồm 3 biến đó là: mục tiêu quá khứ, hiệu suất quá khứ, và hiệu suất quá khứ của doanh nghiệp được so sánh với các doanh nghiệp khác. Mức kỳ vọng được xem là trọng số của ba biến trên.

(2) Tầm nhìn (organizational vision): Tầm nhìn là kết quả của quá trình xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp dựa trên thông tin thu thập từ môi trường kinh doanh. Như vậy, tầm nhìn của doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng của biến số trong quá trình xác định viễn cảnh hoặc quá trình thu thập thông tin. Đối với quá trình xác định viễn cảnh, các nhà nghiên cứu đã xác định được một mô hình đơn giản nhận biết các biến (ví dụ, tuyến tính ngoại suy) và những ảnh hưởng của những hy vọng đối với kỳ vọng hay tầm nhìn của doanh nghiệp. Đối với quá trình thu thập thông tin, có những biến số ảnh hưởng đến hoạt động tìm kiếm, như mức độ đạt được các mục tiêu, và mức độ quan trọng của thông tin tìm kiếm.

(3) Lựa chọn (organizational choices): Đề cập đến việc doanh nghiệp lựa chọn phương thức thực hiện mục tiêu của mình. Trên cơ sở sử dụng quy tắc vận hành tiêu chuẩn, doanh nghiệp cần xác định một phương án thay thế nếu xuất hiện mục tiêu mới. Vì vậy, các biến số ảnh hưởng đến sự lựa chọn của doanh nghiệp bao gồm các biến chịu ảnh hưởng từ việc xác định vấn đề trong doanh nghiệp, những biến ảnh hưởng đến nguyên tắc ra quyết định tiêu chuẩn, và những biến ảnh hưởng đến thứ tự ưu tiên của các lựa chọn thay thế. Nguyên tắc ra quyết định chuẩn chịu ảnh hưởng trước tiên bởi những kinh nghiệm trong quá khứ của doanh nghiệp. Thứ tự của các lựa chọn phụ thuộc vào cách quyết định được đưa ra và kinh nghiệm quá khứ của doanh nghiệp trong việc cân nhắc các lựa chọn thay thế.

2.3. Các nội dung chính của thuyết hanh vi doanh nghiệp

Trước khi Cyert và March (1963) đưa ra thuyết hành vi doanh nghiệp, các nghiên cứu trước thường tập trung vào mục tiêu, kết quả, tối ưu hoá… của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu cho rằng quyết định được đưa ra dựa vào nhu cầu và mong muốn thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra, phương án được lựa chọn phải là phương án phù hợp với nguyện vọng và kết quả mong muốn của người đưa ra quyết định. Những giả thiết này đều lấy cá nhân người ra quyết định làm khách thể nghiên cứu.

Cyert và March (1963) không đồng tình với quan điểm trên. Họ cho rằng, trong quá trình ra quyết định của doanh nghiệp, do kết quả phân công lao động, sẽ tồn tại rất nhiều mục tiêu không thống nhất giữa những người tham gia. Trên cơ sở lý tính hữu hạn, những người tham gia sẽ chịu tác động kìm hãm lẫn nhau. Các tác giả cũng cho rằng, những mong muốn của người ra quyết định cũng không ổn định và thay đổi theo các yếu tố tác động từ bên ngoài. Vì vậy, mô hình ra quyết định doanh nghiệp là loại kết hợp đa mục tiêu của những thành phần có lợi ích khác nhau. Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả của quá trình thương thảo và đàm phán các nhóm lợi ích nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, Cyert và March (1963) phát triển bốn quy trình hành vi ra quyết định của doanh nghiệp, gồm:

(1) Giải quyết xung đột (Quasi resolution of conflict): Cyert và March (1963) cho rằng sự xung đột mục tiêu giữa các nhóm Nguồn: Cyert và March (1963, p.126)liên kết trong doanh nghiệp luôn tồn tại và phát triển. Xung đột có thể nảy sinh do một số nguyên nhân như thay đổi điều kiện môi trường; sự khác biệt giữa các mục tiêu cá nhân của nhà quản lý trong doanh nghiệp; và sự khác biệt giữa các mục tiêu quản lý cá nhân và các mục tiêu của nhiều bên liên quan khác của doanh nghiệp. Nguồn lực dự trữ cho phép tổ đáp ứng với các điều kiện môi trường khác nhau và sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, cá nhân và mục tiêu của các bên liên quan. Ngoài ra, việc giải quyết xung đột mục tiêu không phải nhằm biến chúng thành một mục tiêu thống nhất mà cần phải hợp lý hoá các bộ phận trong doanh nghiệp và sắp xếp mục tiêu theo thứ tự ưu tiên để giải quyết xung đột này.

Hợp lý hoá bộ phận là khi doanh nghiệp được chia thành các phòng ban và các đơn vị, từng phòng ban và đơn vị phải đối mặt với các vấn đề riêng của bộ phận mình trên cơ sở mục tiêu riêng của phòng ban và đơn vị. Vì vậy, các phòng ban khác nhau đứng ở góc độ riêng của mình sẽ thấy mục tiêu và chiến lược của mình hợp lý. Kết quả là xuất hiện xung đột mục tiêu giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Để giải quyết xung đột về mục tiêu giữa các phòng ban và các thành phần bên ngoài doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo sự hợp lý cục bộ, cần quan tâm đến hai vấn đề, cụ thể: nguyên tắc ra quyết định có thế chấp nhận và thứ tự ưu tiên các mục tiêu khác nhau. Nguyên tắc ra quyết định có thể chấp nhận có quan hệ mật thiết đến khả năng chấp nhận của doanh nghiệp về tính thống nhất trong phối hợp hành động. Nếu doanh nghiệp không yêu cầu cao về sự thống nhất phối hợp, mục tiêu của các bộ phận sẽ có sự khác biệt nhất định và doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Vì vậy, nguyên tắc ra quyết định không tối ưu mà có thể chấp nhận được. Trong quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp, có thể tồn tại sự hợp lý cục bộ giữa các phòng ban và đơn vị. Trong khi đó, thứ tự ưu tiên các mục tiêu khác nhau nghĩa là trong khoảng thời gian khác nhau, doanh nghiệp tập trung chú trọng các mục tiêu khác nhau của các phòng ban hoặc đơn vị khác nhau. Ví dụ, một doanh nghiệp ban đầu sẽ ưu tiên giải quyết mâu thuẫn về lượng sản phẩm sản xuất không đủ đáp ứng với yêu cầu thị trường, sau đó sẽ giải quyết vấn đề yêu cầu đa dạng hoá sản phẩm của khách hàng. Như vậy, sắp xếp thứ tự của các mục tiêu là một cách giải quyết vấn đề quan trọng.

(2) Né tránh rủi ro (uncertainty avoidance): Một giả định khác của thuyết hành vi doanh nghiệp liên quan đến việc né tránh rủi ro. Không chắc chắn là tình trạng bất kì doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt khi ra quyết định. Các vấn đề như tình hình phát triển thị trường, thái độ của cổ đông, sự thay đổi luật pháp trong tương lai … đều làm cho các quyết định của doanh nghiệp đối mặt với sự không chắc chắn. Phần lớn các học thuyết liên quan đến việc ra quyết định của doanh nghiệp đều tập trung tìm hiểu cách thức để người ra quyết định có thể chắc chắn với các quyết định của mình trong hoàn cảnh không chắc chắn. Cyert và March (1963) nghiên cứu sử dụng các phương thức khác nhau để né tránh những vấn đề không chắc chắn. Họ sử dụng phương thức ra quyết định chú trọng vào những phản hồi của vấn đề trong giai đoạn ngắn để có những quyết định mang tính ngắn hạn. Bên cạnh đó, các tác giả cho rằng doanh nghiệp cần xem xét môi trường bên ngoài trong quá trình thoả thuận, đàm phán để né tránh sự không chắc chắn.

Đối với sự không chắc chắn trong nội bộ doanh nghiệp, các nhà ra quyết định có thể sử dụng các biện pháp tương tự để né tránh bởi một kế hoạch hoặc dự toán của doanh nghiệp có thể được xem như thoả ước của các bộ phận hoặc phòng ban trong doanh nghiệp. Ngoài ra, trong nội bộ doanh nghiệp, có thể căn cứ vào sự đồng thuận ổn định của doanh nghiệp để né tránh những bất định nội bộ.

(3) Giải quyết vấn đề (problemistic search): Khi tìm cách giải quyết vấn đề gặp phải, trước hết doanh nghiệp cần khai thác mô hình nhân quả đơn giản nhất. Khi mô hình đơn giản này không thể giải quyết được vấn đề, doanh nghiệp cần tìm mô hình phức tạp hơn để giải quyết. Trong quá trình tìm kiếm, doanh nghiệp cần chú ý tránh một số vấn đề. Cụ thể, doanh nghiệp không sử dụng kinh nghiệm và mục tiêu quá khứ để nhìn nhận vấn đề hiện tại nhằm tránh phản ánh không đúng tình hình thực tế. Bên cạnh đó, doanh nghiệp không để mong muốn cá nhân bị lẫn lộn với thực tiễn; đặc biệt không để những xung đột nội bộ khiến quá trình trao đổi thông tin bị sai lệch.

(4) Học hỏi tổ chức (organizational learning): Thuyết hành vi doanh nghiệp của Cyert và March (1963) cho rằng học hỏi trong doanh nghiệp là một tính năng của sự thích nghi doanh nghiệp bằng cách xem các doanh nghiệp là các “hệ thống học hỏi thích nghi”, trong đó hành vi là do thủ tuc, thói quen và học hỏi gia tăng. Lý thuyết học hỏi giải thích làm thế nào cá nhân, tổ chức của họ thu thập, xử lý, phân phối, tích hợp và xóa các thông tin liên kết chức năng. Một số giả định được đề xuất khi nghiên cứu vấn đề này, bao gồm học hỏi xảy ra trên nhiều cấp độ, xảy ra thông qua cơ chế học hỏi nhiều, học hỏi góp phần vào thành công của doanh nghiệp thông qua quá trình thích ứng và khai thác và tỷ lệ học có thể tác động tích cực và tiêu cực đến doanh nghiệp. Học hỏi trong doanh nghiệp tập trung nghiên cứu phương pháp, cách thức, nội dung, các tác động của việc học lên hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Học hỏi trong doanh nghiệp không đơn giản là các khóa huấn luyện kỹ năng mà tập trung xây dựng văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp, văn hóa tự hoàn thiện, và ham thích sáng tạo.

Cyert và March (1963) cho rằng hành vi học hỏi của doanh nghiệp cũng cần thiết như học hỏi cá nhân, nhưng các doanh nghiệp lại thể hiện hành vi thích ứng theo thời gian. Cũng giống như sự thích ứng ở cấp độ cá nhân phụ thuộc vào các hiện tượng sinh lý của con người, thích ứng của doanh nghiệp thông qua các thành viên cá nhân. Học hỏi của tổ chức bao gồm hai cấp, cụ thể: thay đổi theo chiều rộng (incremental change) và thay đổi theo chiều sâu (radical change). Đối với thay đổi về chiều rộng, Cyert và March (1963) xem việc học tập của tổ chức là sự gia tăng về chiều rộng. Quá trình này được gọi là học tập thích nghi. Học hỏi của doanh nghiệp thể hiện trong quá trình ra quyết định gồm: học hỏi trong quá trình thiết lập mục tiêu, quá trình ra quyết định hay quá trình điều chỉnh mục tiêu … Học hỏi của doanh nghiệp đầu tiên chú trọng việc học của nhóm, của phòng ban của các đơn vị trong doanh nghiệp, thứ hai chú trọng vào cấp độ học hỏi của toàn doanh nghiệp, thứ ba cấp độ học hỏi ngoài doanh nghiệp. Đối với thay đổi về chiều sâu, học tập là quá trình làm thay đổi nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Đây được gọi là quá trình học tập sáng tạo. Không giống như học tập thích nghi, học tập sáng tạo đòi hỏi doanh nghiệp có cách nhìn mới về thế giới, hiểu nhiều hơn về khách hàng và hiểu cách nào để quản lý kinh doanh tốt hơn. Theo nhận xét của nhiều học giả, doanh nghiệp thường thất bại ở học tập cấp cao. Nghĩa là doanh nghiệp thường chỉ thành công khi học tập thu nhận tri thức thích nghi và thất bại khi học tập thu nhận tri thức sáng tạo. Tuy nhiên, đây mới chỉ là những nhận định mang tính định tính.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 104-113.