Cấu trúc hành chính máy móc (machine bureaucracy)

Cấu trúc hành chính máy móc (Machine Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc; trong đó, cấu trúc kỹ thuật đóng vai trò chủ đạo. Các nhiệm vụ và thủ tục thường xuyên yêu cầu chuyên môn cao được quy chuẩn hóa. Các đơn vị hoạt động cốt lõi có quy mô lớn và các nhiệm vụ trong toàn bộ tổ chức được phân nhóm trên cơ sở chức năng với rất ít sự đào tạo và trao đổi thông tin. Thẩm quyền cho việc ra quyết định được tập trung với việc sử dụng một số hệ thống lập kế hoạch hành động và một cấu trúc hành chính phức tạp thường được áp dụng với sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên.

Có sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên do bộ máy chính quyền phụ thuộc phần lớn vào quá trình chuẩn hóa các quy trình làm việc và phối hợp. Cơ cấu kỹ thuật với các nhà phân tích – những người thực hiện quá trình tiêu chuẩn hóa – đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc. Do đó, các nhà phân tích này đã hình thành một số quyền lực phi chính thức và tổ chức được phân cấp theo chiều ngang với một số hạn chế. Các nhà phân tích có được quyền lực phần lớn là do họ có thể giám sát những công việc đã được quy chuẩn hóa ở mức độ cao. Tuy nhiên, sự tiêu chuẩn hóa còn được thực hiện cả với những hoạt động cốt lõi của tổ chức cùng với sự ảnh hưởng của các nhà phân tích. Các quy tắc và quy định bao trùm lên toàn bộ cấu trúc. Việc trao đổi thông tin được quy chuẩn hóa ở tất cả các cấp. Việc ra quyết định có xu hướng đi theo chuỗi phân quyền quy chuẩn. Chỉ có chức năng nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược cấp cao có phần khác biệt và mang tính chất tổng hợp hơn. Do đó, chỉ ở mức độ này mới có thể đưa ra các quyết định quan trọng và cơ cấu của tổ chức được tập trung theo chiều dọc.

Hình 1: Cấu trúc hành chính máy móc

Nguồn: Mintzberg (1993)

Cấu trúc hành chính máy móc thường được áp dụng trong các môi trường đơn giản và ổn định. Công việc của các môi trường phức tạp không thể hợp lý hóa thành các nhiệm vụ điều hành đơn giản, trong khi các môi trường năng động lại không thể dự đoán được hoặc có các yếu tố lặp đi lặp lại để có thể chuẩn hóa được. Do đó, cấu trúc hành chính máy móc đáp ứng tốt đối với một môi trường đơn giản và ổn định và tìm cách duy trì sự đơn giản và ổn định đó. Để đảm bảo sự ổn định, cấu trúc hành chính máy móc thích tự chủ động cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong nội bộ để có thể kiểm soát chặt chẽ tất cả. Ngoài ra, cấu trúc hành chính máy móc thường được ứng dụng trong các tổ chức đã trưởng thành, đủ lớn để có quy mô hoạt động cho phép sự lặp lại đủ để thiết lập và kiểm soát các tiêu chuẩn hóa được sử dụng. Cấu trúc hành chính máy móc cũng có xu hướng điều chỉnh các hệ thống kỹ thuật để tạo nên sự lặp lại thường xuyên phục vụ cho tiêu chuẩn hóa. Nhưng cấu trúc này thường không được áp dụng với các hệ thống kỹ thuật phức tạp hoặc tự động bởi vì sự phân tán quyền lực cho các nhân viên hỗ trợ và những người quản lý khác dẫn đến hình thành một cấu hình tổ chức khác. Cuối cùng, cấu trúc hành chính máy móc thường liên quan đến việc kiểm soát bên ngoài. Sự kiểm soát tổ chức từ bên ngoài được thực hiện càng sâu và rộng hơn, thì cấu trúc càng được tập trung và tiêu chuẩn hóa nhiều hơn. Đây là hai tham số thiết lập cơ bản của cấu trúc hành chính máy móc.

1. Cấu trúc “tư vấn & chuyên môn”

Bản chất của cấu trúc “tư vấn & chuyên môn” (Staff and line) là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng và ma trận, nhằm phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của hai loại hình này. Trong đó, “chuyên môn” (line function) là những bộ phân chuyên môn như trong cấu trúc chức năng, lãnh đạo có toàn quyền với nhân viên trực tiếp dưới quyền của mình; “tư vấn” là bộ phận tư vấn hay chuyên gia (về chuyên môn và/hoặc các lĩnh vực bổ trợ khác như pháp lý, hành chính …), không có quyền quyết định cũng không có quyền ra lệnh, có vai trò tổng hợp, phân tích thông tin và tư vấn cho lãnh đạo các bộ phận ra quyết định.

Hình 2: Cấu trúc tổ chức “tư vấn & chuyên ngành”

Mô hình này tận dụng được ưu điểm “lệnh thống nhất” của cấu trúc chức năng và khắc phục nhược điểm đường truyền thông tin dài nhờ vai trò của bộ phận tư vấn. Tuy nhiên, do các vị trí và các loại quyền lực khác nhau trong các bộ phận chuyên ngành và tư vấn, xung đột giữa họ là không thể tránh khỏi, do nhiều nguyên nhân như quan hệ xấu, chồng chéo quyền lực và trách nhiệm, lạm dụng nguồn nhân lực tư vấn … Các mẫu thuẫn này có thể được giải quyết bằng cách gộp chức năng chuyên ngành và tư vấn thành một nhóm; thành công của nhóm phụ thuộc vào sự đóng góp của các bên nhằm tăng năng xuất và hiệu quả công việc. Một phương pháp giải quyết khác là phân định rõ ràng phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của các bên, các bộ phận. Giải pháp thứ ba là kiểm soát kết quả riêng trên từng mảng hoạt động của mỗi bên.

2. Mô hình holding

Mô hình holding là một doanh nghiệp sở hữu phần lớn cổ phần của các doanh nghiệp khác. Thuật ngữ này thường được dùng để chỉ một doanh nghiệp không tự sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ; thay vào đó, mục đích của nó nhằm sở hữu cổ phần của các doanh nghiệp khác để tạo thành một nhóm doanh nghiệp. Loại hình này cho phép giảm thiểu rủi ro cho các chủ sở hữu và cho phép họ quyền sở hữu và kiểm soát nhiều doanh nghiệp khác nhau.

Về bản chất mô hình holding là một loại đặc biệt của mô hình cấu trúc đa bộ phận, nên nó mang toàn bộ các ưu nhược điểm của cấu trúc đa bộ phận như đã trình bày trên đây. Ngoài ra, mô hình holding rất linh động, cho phép cổ đông mua và bán các bộ phận / chi nhánh khi điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, rất khó kiểm soát mô hình này, vì phương pháp quản lý gián tiếp và thiếu trách nhiệm và mục đích theo đuổi quyền lợi của các cổ đông. Chia sẻ tri thức giữa các bộ phận / chi nhánh độc lập rất khó thực hiện vì chúng độc lập và thường hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 303-305.