Lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp

Các nghiên cứu đã công bố kết luận hiệu quả, chiến lược và cấu trúc tổ chức có mối quan hệ mật thiết tác động qua lại với nhau. Bài viết sẽ không đi sâu thảo luận đâu là cách tiếp cận đúng hay sai, quan trọng nhất là làm thế nào để xác định được cấu trúc tổ chức nào phù hợp với chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi để hoặc (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp, hoặc (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức hiện tại.

Các phần trên đã trình bày chi tiết các loại hình cấu trúc tổ chức phổ biến với các ưu nhược điểm riêng của chúng. Hình dưới đánh giá các cấu trúc tổ chức này theo các tiêu chí đáp ứng những thách thức của kiểm soát, thay đổi, kiến thức và toàn cầu hóa … mà các nhà quản trị có thể làm căn cứ cho các quyết định về cấu trúc của tổ chức mình.

Trong thực tế, rất ít tổ chức áp dụng một cấu trúc đơn thuần giống như một trong những loại cấu trúc nêu trên. Cấu trúc thường pha trộn nhiều loại khác nhau phù hợp với những thách thức mà tổ chức phải đối mặt. Goold và Campbell (2002) đưa ra chín phương pháp đánh giá thực trạng cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Bốn phương pháp đầu tiên nhấn mạnh sự phù hợp giữa cấu trúc tổ chức và các mục tiêu chiến lược và các nhược điểm của doanh nghiệp:

  • Kiểm định lợi thế thị trường (Market-Advantage Test): đây là phép kiểm định cơ bản mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược theo sau nguyên tắc cổ điển “cấu trúc phụ thuộc chiến lược”của Alfred Chandler (1962). Ví dụ, nếu kết phối hợp hai bước trong quá trình sản xuất đều quan trọng đối với lợi thế thị trường của doanh nghiệp, thì chúng nên được đặt trong các đơn vị có cấu trúc tương tự.
  • Kiểm định lợi thế công ty mẹ (Parenting Advantage Test): cấu trúc cần phù hợp với vai trò “công ty mẹ” của các trung tâm điều phối trong các mô hình holding, doanh nghiệp lớn, mô hình toàn cầu hóa. Ví dụ, nếu trung tâm điều phối nhằm mục tiêu gia tăng giá trị, doanh nghiệp cần có cấu trúc tập hợp các chuyên môn chính như marketing hay nghiên cứu, tại trung tâm điều phối – Công ty mẹ.
  • Kiểm định con người (People Test): cấu trúc phải phù hợp với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Sẽ rất nguy hiểm nếu chuyển đổi hoàn toàn từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa bộ phận nếu doanh nghiệp thiếu các nhà quản lý đủ năng lực điều hành các đơn vị kinh doanh được phân quyền ở mức độ cao.
  • Kiểm định tính khả thi (Feasibility Test): Kiểm định này cho phép nhận định mức độ phù hợp của cấu trúc với các ràng buộc pháp lý, yêu cầu cổ đông, công đoàn hay các ràng buộc tương tự. Ví dụ, sau những bê bối về thông tin sai lệch, theo yêu cầu của các thể chế tài chính, các ngân hàng đầu tư phải tách bộ phận nghiên cứu và phân tích riêng biệt với các phòng ban giao dịch.

So sánh lựa chọn các loại hình cấu trúc tổ chức

Năm phương pháp kiểm định tiếp theo dựa trên sự tuân thủ các nguyên tắc tổ chức cơ bản, gồm:

  • Kiểm định văn hoá chuyên ngành (Specialised Cultures Test) phản ánh giá trị hợp tác tập thể của các chuyên gia, qua đó cho phép họ phát triển chuyên môn thông qua hợp tác chặt chẽ với nhau. Một cấu trúc tồi sẽ phá vỡ văn hóa phát triển chuyên ngành.
  • Kiểm định liên kết khó (Difficult Links Test) chỉ ra liệu cấu trúc kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp có bị gượng ép không? Ví dụ, phân quyền cao cho đơn vị kế toán – lợi nhuận sẽ làm tăng mâu thuẫn quan hệ với bộ phận nghiên cứu và phát triển trung tâm; trừ khi cơ chế bù trừ được đưa triển khai, loại cấu trúc này không khả thi.
  • Kiểm định hệ thống phân cấp dư thừa (Redundant Hierarchy Test) được thực hiện khi cấu trúc có quá nhiều lớp quản lý, cản trở hoạt động và gia tăng chi phí. Đơn giản hóa cơ cấu đang là xu hướng cấu trúc quan trọng trong những năm gần đây.
  • Kiểm định trách nhiệm (Accountability Test) nhấn mạnh tầm quan trọng của tính minh bạch trong trách nhiệm giải trình, bảo đảm kiểm soát và cam kết của các nhà quản lý. Do trách nhiệm song song trong nhiều bộ phận, cấu trúc ma trận thường bị cho là thiếu tính minh bạch về trách nhiệm.
  • Kiểm định khả năng linh động (Flexibility Test): trong một thế giới chuyển động nhanh, đây là kiểm định quan trọng về khả năng thích ứng thay đổi của cấu trúc. Ví dụ, phạm vi phân chia bộ phận nên được phân định đủ lớn, cho phép các nhà quản lý bộ phận bắt kịp thời cơ khi chúng xuất hiện. Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng “tích hợp thành phần” (modularity), tức đạt mức tiêu chuẩn hóa, cho phép dễ dàng tích hợp một bộ phận vào một bộ phận khác theo yêu cầu biến động của thị trường.

Trên cơ sở kết quả phân tích từ các công cụ so sánh, kiểm định trên đây, nhà quản trị có thể xác định được cấu trúc tổ chức nào phù hợp với chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang theo đuổi để hoặc (1) tái cấu trúc doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược, hoặc (2) thay đổi chiến lược cho phù hợp với cấu trúc tổ chức hiện tại.

Như vậy, lựa chọn và xây dựng cấu trúc là một phần quan trọng quyết định thành công của một tổ chức. Tùy thuộc vào đặc tính tổ chức (doanh nghiệp) và lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, tổ chức có thể áp dụng một trong nhiều cấu trúc đã phân tích trong chương này hoặc áp dụng linh hoạt nhằm đạt được các mục đích quản lý. Nhìn chung, các mô hình cấu trúc hành chính hiện đại đang là các xu hướng ngày nay do khả năng linh động của các mô hình trước thay đổi, biến động từ môi trường. Tuy nhiên, lựa chọn cấu trúc nào phụ thuộc vào các thách thức mà tổ chức phải đối mặt, cũng như căn cứ vào khả năng của nhà quản trị và các mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng đến. Các phương pháp so sánh, kiểm định cấu trúc tối ưu trình bày trên đây chỉ mang tính là các công cụ tham khảo, quyết định cuối cùng hoàn toàn thuộc về năng lực của nhà quản trị.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 347-349.