Cấu trúc tổ chức nhóm (team-based organization)

Một trong những cấu trúc tổ chức mới nhất được phát triển trong thế kỷ 20 là cấu trúc nhóm (team-based organization), và khái niệm liên quan đến phát triển nhóm hoặc xây dựng nhóm đội ngũ nhân sự. Trong các doanh nghiệp nhỏ, cấu trúc nhóm có thể xác định toàn bộ tổ chức. Nhóm có thể được phát triển theo cả chiều ngang và dọc. Trong khi tổ chức là tập hợp của những cá nhân, có những năng lực nhất định, làm việc cùng nhau để mở rộng và phát triển doanh nghiệp, tính hiệu quả của chất trúc tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực của các nhóm trong nó.

1. Định nghĩa và phân loại nhóm

Nhóm/ đội làm việc được định nghĩa như sau: (1) gồm hai hoặc nhiều thành viên; (2) những thành viên trong nhóm cùng nhau thực hiện các nhiệm vụ có liên quan đến tổ chức; (3) các thành viên chia sẻ một hoặc nhiều mục tiêu chung; (4) có sự tương tác về mặt xã hội; (5) các thành viên có sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (tức là quy trình làm việc, mục tiêu, kết quả,…); (6) giữa các nhóm tồn tại những ranh giới về nhiệm vụ; và (7) hoạt động trong điều kiện chung của tổ chức, và có ảnh hưởng nhất định đến các đơn vị khác trong phạm vi công việc.

Theo Katzenbach và Smith (1993), nhóm là một số ít người có những kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng nhau cam kết hành động để đạt được mục đích chung, có ý thức trách nhiệm đối với công việc của tổ chức. Ông cũng phân biệt khái niệm “nhóm” và “đội”, trong đó “đội” có đặc trưng là trách nhiệm giải trình và sự phụ thuộc lẫn nhau.

 Theo Salas và các cộng sự (1992), nhóm là một tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân đảm nhận các vai trò nhất định, hoạt động tương tác, và phụ thuộc lẫn nhau nhằm hướng tới một mục tiêu chung. Làm việc nhóm là việc kết hợp những suy nghĩ, ý tưởng và hành động của các thành viên trong nhóm với mục đích nâng cao năng suất, tăng cường khả năng phối hợp nhằm tạo nên giá trị gia tăng.

Trong rất nhiều tài liệu nghiên cứu về cấu trúc tổ chức, việc phân chia thành các nhóm nhỏ được xem là phương tiện hữu hiệu để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Theo Parker (2003), trong nhóm hiệu quả không tồn tại chủ nghĩa cá nhân mà chỉ có tinh thần đồng đội, không có sự quản lý cứng nhắc mà thay vào đó là sự hợp tác linh hoạt giữa các thành viên. Giá trị của các nhóm nằm trong cách xử lý vấn đề trên tinh thần hợp tác, chia sẻ mà không cần siết chặt quản lý.

2. Mô hình cấu trúc tổ chức nhóm

2.1. Nhóm tự quản (Self-managed teams)

Cấu trúc nhóm (team-based structure) đề cao sự kết hợp theo cả chiều ngang và dọc thông qua tổ chức nhân sự thành các nhóm chức năng chéo được xây dựng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hệ thống thông tin tổ chức theo các nhóm phát triển, nhóm sản phẩm và nhóm ứng dụng, tương ứng, có trách nhiệm: (a) phát triển sản phẩm mới, (b) dịch vụ và hỗ trợ các sản phẩm cơ bản, và (c) tùy biến sản phẩm cho từng khách hàng hoặc tập khách hàng cụ thể. Mỗi nhóm có thể có một số chuyên gia; nhờ đó tạo năng lực tập thể lớn và tạo điều kiện thuận lợi cho chia sẻ và phát triển tri thức. Nhóm tự quản đưa ra nhiều sáng kiến để cải tiến hiện trạng, khuyến khích các nhân viên làm việc sáng tạo, vượt qua những giới hạn có sẵn của bản thân, nhờ đó chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cải thiện đáng kể (Wilson, 1996).

Hình 1: Cấu trúc tổ chức theo nhóm

Khái niệm về các nhóm làm việc tự quản định hướng khách hàng đã được phổ biến ở Mỹ vào cuối những năm 1980. Vào cuối những năm 1990, một hội nghị về các nhóm làm việc tự quản đã diễn ra tại Texas với hơn 350 đại biểu tham dự nhằm chia sẻ những ý tưởng thành lập nhóm tự quản với mục tiêu nâng cao chất lượng và tăng năng suất làm việc. Đây cũng là thời kỳ chứng kiến sự bùng nổ của các nhóm tự quản tại các cơ quan, doanh nghiệp (Wilson, 1996). Rất nhiều phương tiện truyền thông, bao gồm cả tạp chí Fortune và Biusiness Week đã hết lời khen ngợi sự thay đổi mang tính tích cực hướng tới việc trao quyền cho các nhóm này.

Về bản chất, tự quản có nghĩa là các nhóm thực hiện công việc và chức năng của người quản lý, và trong nhiều trường hợp họ phải đưa ra những quyết định mang tính chiến lược. Các nhóm tự quản sẽ tiếp tục phát huy tầm quan trọng của mình trong môi trường làm việc mới, nơi cấu trúc tổ chức ngày càng linh hoạt hơn và việc ra quyết định được phân cấp cho các cấp thấp hơn. còn đối với Robbins, Odendaal và Roodts (2004), các nhóm tự quản là một nhóm có cấu trúc tương đối ổn định, bao gồm từ 6 đến 18 thành viên có năng lực tổ chức tương đối cao và chịu trách nhiệm chung về toàn bộ quá trình hoặc sản phẩm thông qua việc thực hiện nhiều nhiệm vụ trong quyền hạn và trách nhiệm đã được xác định rõ ràng. nhóm tự quản nhóm có khả năng chấp nhận những thay đổi, thử nhiều điều mới, chịu trách nhiệm nhiều hơn nhưng đồng thời cũng chịu nhiều rủi ro hơn. Trong nhóm tự quản, các thành viên hỗ trợ lẫn nhau để đạt được thành công, tự giác hành động và làm việc có trách nhiệm mà không có sự giám sát liên tục. Các học giả cũng đưa ra tiêu chí đối với các nhóm tự quản: (1) sẵn sàng làm việc và có khả năng làm việc độc lập, (2) tự chọn thành viên cho nhóm, (3) tự đánh giá hiệu suất của nhau, (4) tự quyết định và (5) liên tục phát triển theo hướng nâng cao mức độ tham gia, trao quyền để tăng năng lực và khả năng lãnh đạo.

2.2. Nhóm chức năng chéo (Cross-functional teams)

Nhóm chức năng chéo là công cụ quan trọng để khuyến khích tích hợp chức năng chéo nhằm đạt được những kết quả tích cực trong tổ chức. Nhóm chức năng chéo là một nhóm người áp dụng các kỹ năng khác nhau, với mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao, để đảm bảo đạt được hiệu quả của các mục tiêu chung (Holland và các cộng sự, 2000). Nóm chức năng chéo bao gồm các đặc điểm sau: (1) Cơ cấu và thành phần của nhóm; (2) Tích hợp hệ thống; (3) sự cân nhắc của nhóm; (4) Các vấn đề truyền thông và thẩm quyền. Các học giả này kết luận rằng các tổ chức nhận thức được bốn lợi ích chính khi áp dụng nhóm chức năng chéo: (1) khắc phục được những nhược điểm của cấu trúc phân cấp; (2) việc ra quyết định được phân cấp; (3) chi phí cho hoạt động phân cấp thông tin được giảm đáng kể; (4) các quyết định được đưa ra mang tính hiệu quả cao (Henke và cộng sự, 1993).

Mặc dù nhóm chức năng chéo có tiềm năng lớn giúp nâng cao học hỏi và đổi mới, nhưng áp dụng vào thực tế vẫn còn nhiều hạn chế như sau (Edmondson và Nembhard, 2009):

• Tính phức tạp của dự án: các nhóm chức năng chéo phải giải quyết những nhiệm vụ không rõ ràng và chưa được chi tiết cụ thể.
• Sự đa dạng của nhóm: Sự khác biệt giữa các chức năng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất.
• Quá trình làm việc của các thành viên: Một số sẽ làm việc cho đến khi kết thúc dự án trong khi đó những người khác sẽ chỉ tham gia trong thời gian ngắn.
• Thiếu liên kết: sự gắn kết giữa các thành viên trong một nhóm chức năng chéo là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu cụ thể của nhóm. Tuy nhiên, sự gắn kết này có thể ức chế sự bất đồng và sự đa dạng của ý tưởng giữa các thành viên làm ảnh hưởng đến kết quả đầu ra.
• Cơ sở hạ tầng tổ chức: Đôi khi nhân viên bị áp đảo trong cấu trúc nhóm và các quá trình khen thưởng cũng như sự khuyến khích phát triển tính cá nhân của các thành viên trong cơ cấu chức năng của nhóm.

Cơ cấu của nhóm chức năng chéo gồm các mục tiêu của nhóm chức năng chéo (Holland và cộng sự, 2000; Parker, 2003). Nó cũng chứa thông tin về các chức năng của từng thành viên, chỉ định các thành viên tham gia và các yếu tố liên quan đến các thành viên này, chẳng hạn như số lượng, trình độ học vấn, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ năng, động cơ làm việc (Edmondson và Nembhard, 2009). Một yếu tố khác trong cơ cấu của nhóm chức năng chéo đến thời gian tổ chức nhóm: cố định hay tạm thời, nếu là tạm thời thì trong bao lâu.

Trình điều khiển nhiệm vụ: Khía cạnh này liệt kê các yếu tố chính liên quan đến những kích thích và cản trở đến thành công trong việc thực hiện các nhiệm vụ của nhóm chức năng chéo. Điều quan trọng là phải phân tích vai trò lãnh đạo được thiết lập và thể chế hóa như thế nào. Đó là vì sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và hệ thống đánh giá, công nhận và khen thưởng dựa trên kết quả tập thể có thể cải thiện được kết quả làm việc của nhóm.

Hành vi và thái độ: Liên quan đến sự hợp tác, kết hợp giữa các thành viên trong nhóm chức năng chéo với nhau (Edmondson và Nembhard, 2009). Yếu tố này cũng rất cần thiết để tránh sự cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm và xung đột do phân chia quyền lực không cân bằng. Một yếu tố khác là hiệu quả của hoạt động giao tiếp, truyền thông giữa các thành viên trong nhóm đóng vai trò giúp giảm thiểu xung đột (Henke và cộng sự, 1993). Quản lý tri thức là một yếu tố bắt nguồn từ việc chia sẻ chuyên môn (kỷ luật, chức năng và kinh nghiệm) giữa các thành viên trong nhóm.

Các yếu tố môi trường: Cung cấp thông tin về môi trường bên trong của nhóm chức năng chéo, cũng như ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến kết quả đầu ra và khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhóm.

Tác động: Yếu tố này cho phép phân tích các đặc điểm của nhóm nhằm dự đoán kết quả đầu ra và tầm ảnh hưởng của nhóm đối với toàn bộ tổ chức.

2.3. Nhóm hiệu quả cao

Theo Dalton (1996), nguyên tắc cơ bản của một nhóm hiệu quả cao là một nhóm người làm việc đồng thời sẽ cho hiệu quả làm việc cao hơn là cũng số lượng người đó nhưng làm việc một mình. Khái niệm này được gọi là sức mạnh tổng hợp, và làm theo nhóm thường có hiệu quả hơn làm độc lập vì nhóm là nơi tập hợp nhiều tài năng, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc hơn. Trong khi đó, McShane và Von Glinow (2003) đề cập đến tính hiệu quả của nhóm, đó là mức độ mà một nhóm đạt được các mục tiêu của cả tập thể cũng như đạt được các nhu cầu và mục tiêu của các thành viên. Theo hai học giả này, các tổ chức nên dựa vào các nhóm hiệu quả cao hơn là các bộ phận chức năng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Còn theo Kreitner và Kinicki (2001), các thuộc tính của các nhóm hiệu quả cao bao gồm: (1) Khuyến khích vai trò lãnh đạo có sự tham gia của các thành viên; (2) chia sẻ trách nhiệm; (3) sắp xếp theo mục đích; (4) đảm bảo mức độ truyền thông cao; (4) tập trung vào tương lai; (5) tập trung vào các nhiệm vụ; (6) phát triển tài năng sáng tạo; và (7) đảm bảo khả năng đáp ứng nhanh.

Rosenthal (2007) cho rằng các nhà quản lý hiện đại sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc định hướng cách làm việc của nhóm hoặc can thiệp khi nhóm không đạt được kết quả mong đợi. Năm yếu tố thành công chính thường được quan tâm khi thiết lập và quản lý các nhóm hiệu quả cao: (1) đảm bảo duy trì mục đích chung và có ý nghĩa; (2) Thiết lập các mục tiêu cụ thể và đầy thách thức; (3) xác định phương pháp tiếp cận và hợp tác; (4) làm rõ vai trò của nhóm và của từng cá nhân; và (5) đảm bảo các kỹ năng bổ sung khi cần thiết.

Để biến nơi làm việc để trở thành một tổ chức hoạt động dựa trên cấu trúc của nhóm hiệu quả cao là điều không dễ dàng (Dalton, 1996). Đã có trường hợp nhiều tổ chức không đủ kiên nhẫn trong quá trình làm việc theo phong cách nhóm hiệu quả cao và thường tan rã trước khi quá trình hoàn tất. Một số trường hợp lại ghi nhận tổ chức hoạt động theo phương thức nhóm hiệu quả không cho thấy sự cải thiện đáng kể trong kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế nhân viên cần phải được hướng dẫn để thích nghi với phong cách làm việc từ độc lập sang làm việc nhóm, đồng thời văn hóa tổ chức cũng cần hỗ trợ cấu trúc nhóm. Tuy nhiên cần lưu ý rằng việc thay đổi về văn hóa này cần có thời gian. Các đặc điểm văn hóa dựa trên nhóm hiệu quả cao bao gồm (Dalton, 1996; Robbins và các cộng sự, 2004)

• Tự do khám phá các công nghệ hoặc phương pháp tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề phức tạp;
• Có tầm nhìn sâu rộng và liên kết mạnh mẽ trong tổ chức;
• Một môi trường lấy thất bại làm cơ sở cho thành công;
• Có một đội ngũ lãnh đạo giỏi;
• Có hệ thống khen thưởng khi nhóm/ cá nhân đạt được thành quả trong công việc;
• Môi trường giao tiếp cởi mở và trung thực, nhân viên được khuyến khích cạnh tranh lành mạnh để tạo ra khác biệt;
• Môi trường tin cậy, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau, các xung đột được quản lý và giải quyết có hiệu quả;
• Môi trường làm việc kiên nhẫn và có tính cam kết cao, các nhóm hiệu quả được phát triển và cải thiện dần dần để đảm nhiệm được những nhiệm vụ phức tạp;
• Lực lượng lao động cân bằng (trong vai trò của nhóm) và đa dạng;
• Định hướng tổ chức học hỏi, trong đó nhóm được coi là nơi các nhân viên học hỏi điều mới và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

3. Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chức nhóm

Mô hình cấu trúc nhóm có các ưu điểm sau:

• Giảm thiểu chức năng quản lý hành chính bằng cách giảm bớt các cấp quản lý, nhân viên có thể đưa ra quyết định mà không cần phải qua nhiều lần phê duyệt. Trong cấu trúc nhóm, nhân viên thường tự giải quyết vấn đề mà không cần phải tham khảo ý kiến cấp trên, điều này rút ngắn thời gian cần thiết để hoàn thành công việc;
• Cải thiện các mối quan hệ trên cơ sở mọi người làm việc theo nhóm, cùng chia sẻ trách nhiệm để hoàn thành công việc đúng tiến độ;
• Tăng năng suất do trong làm việc theo nhóm, tính sáng tạo và đổi mới được phát huy thông qua các cuộc thảo luận và suy nghĩ tập thể. Thay vì tập trung vào thành tích cá nhân, nhóm làm việc phấn đấu cho một mục tiêu chung, hợp tác để giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng kiến thức và kinh nghiệm tập thể nhóm;
• Cân bằng trong phân bổ và hợp tác nguồn lực. Việc áp dụng một cấu trúc theo nhóm cho phép bạn sắp xếp nhân viên cho các dự án của mình với các nguồn lực bổ sung cho nhau. Những đội nhóm thành công đòi hỏi các thành viên có định hướng hành động, các thành viên có định hướng con người và các thành viên có định hướng suy nghĩ. Sự cân bằng này đảm bảo rằng nhóm xem xét tất cả các góc độ của các vấn đề phức tạp và giải quyết chúng một cách hiệu quả.

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

• Đòi hỏi khả năng lãnh đạo hiệu quả, vì trong cấu trúc nhóm, chức năng quản lý và nguyên tắc “lệnh thống nhất” bị giảm thiểu, các thành viên trong nhóm cần phải nhận ra sự cần thiết phải giao tiếp tốt, quản lý dự án hiệu quả và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
• Ít sự liên hệ với các chức năng khác. Các tổ chức nhóm nhân viên hình thành và hoạt động dựa trên chức năng nhóm; các nhóm khép kín này tập trung vào nhiệm vụ của mình. Điều này làm cho các nhóm hạn chế liên lạc và tiếp xúc với các nhóm chức năng khác; dẫn đến việc ít có sự phối hợp tổ chức và ít chia sẻ các kinh nghiệm thực tế, có thể dẫn đến chi phí cao hơn, lãng phí và giảm sự hài lòng của khách hàng.
• Nhiều thay đổi và không ổn định. Vì cấu trúc nhóm cho phép các nhóm đưa ra quyết định nhanh chóng, nên các nhóm có thể thay đổi liên tục. Sự bất ổn định này có thể dẫn đến sự nhầm lẫn và hỗn loạn nếu lãnh đạo nhóm không can thiệp để có sự giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên nhóm, với các nhà tài trợ và các bên liên quan. Các quyết định đồng thuận của nhóm thường mất nhiều thời gian để đạt được; các nhóm có thể gặp xung đột, áp lực và căng thẳng.
• Tính nhất quán tổ chức thấp. Mỗi nhóm thực hiện chức năng của mình một cách độc lập mà không đảm bảo sự liên kết với nhau. Nếu không có những cơ chế cần thiết sẽ dẫn đến hiểu lầm, căng thẳng, vắng mặt và hiệu suất kém.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 323-329.