Xây dựng và bảo vệ lợi thế cạnh tranh

   Xây dựng và bảo vệ lợi thế cạnh tranh

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có thể cần xác định rõ khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Về cơ bản, khung này gồm 4 yếu tố tương ứng với bốn tiêu chí theo mô hình VRIN (Barney, 1991).

Hình 1: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh

Thứ nhất là năng suất cao, là tính hiệu quả của hoạt động sản xuất, được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra sản phẩm. P = tổng đầu ra/tổng đầu vào. Năng suất cao giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí, tiết kiệm chi phí đầu vào, từ đó giúp tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận.

Thứ hai là luôn đảm bảo chất lượng tốt. Sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng tốt là những sản phẩm/dịch vụ hội tụ hai tính chất gồm (a) có độ tin cậy và (b) khác biệt hóa bởi các thuộc tính mà khách hàng cho rằng các thuộc tính đó có giá trị cao hơn. Các sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt là công cụ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua sự khác biệt hóa theo đánh giá của khách hàng, tạo được niềm tin và sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. Các thuộc tính gắn với sản phẩm để tạo nên một sản phẩm có chất lượng tốt bao gồm mẫu mã, độ bền, độ tin cậy, cách hoạt động…

Thứ ba là liên tục đổi mới. Đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới. Đổi mới có thể thực hiện theo hai cách thức. Một là đổi mới sản phẩm – tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có giá trị hơn từ đó gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp. Hai là đổi mới quy trình – tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất. Thực hiện đổi mới thành công giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, đồng thời giúp tạo ra sản phẩm, quy trình độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh, từ đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Cuối cùng, đáp ứng khách hàng tốt là nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thông qua việc đổi mới sản phẩm để sản phẩm có chất lượng tốt hơn, thích ứng sản phẩm hoặc dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt của khách hàng hay tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm thông qua thời gian sống của sản phẩm, cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, bảo hành, bảo trì và chăm sóc khách hàng sau bán hàng…Việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, từ đó đạt được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, tạo dựng được thương hiệu và nhờ đó có thể đạt được mức giá bán tối ưu.

Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ về khoa học công nghệ, rủi ro mất lợi thế cạnh tranh luôn thường trực vì nhiều nguyên nhân khác nhau như gian lận thương mại, hàng nhái hàng giả, đánh cắp bản quyền hoặc nhiều hình thức cạnh tranh không lành mạnh khác. Mặt khác khái niệm “bền vững” chỉ mang tính dài hạn, chứ không phải mãi mãi. Và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì lâu nhất có thể khoảng thời gian “dài hạn” của lợi thế cạnh tranh trước các đổi thủ cạnh tranh.

Porter (1985) đưa ra ba chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh gồm: nâng cao rào cản, tăng cường sự đáp trả theo mong đợi và giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành. Thứ nhất, nâng cấu rào cản bao gồm sử dụng tính kinh tế theo quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, tạo bản sắc thương hiệu, tăng chi phí chuyển đổi, yêu cầu về vốn khi gia nhập ngành, ngăn chặn khả năng tiếp cận hệ thống phân phối, các chính sách của chính phủ và liên kết để tăng cường rào cản.

Chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh thứ hai mà doanh nghiệp có thể sử dụng là tăng cường sự trả đũa. Đây là chiến thuật nhằm tăng cường sự đe dọa đối với các đối thủ muốn gia nhập ngành. Tăng cường sự trả đũa được tiến hành bằng cách cho các đối thủ tiềm ẩn nhận thấy nguy cơ và mức độ thiệt hại nếu miễn cưỡng gia nhập ngành. Đây là chiến thuật nhằm giúp doanh nghiệp bảo vệ vị trí hiện có của mình trên thị trường hiện tại.

Cuối cùng là chiến lược giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành. Về bản chất, mức lợi nhuận cao chính là nguyên nhân gia tăng sự tấn công của các đối thủ tiềm ẩn vào ngành. Doanh nghiệp có thể giảm thiểu khả năng tấn công ngành từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách giảm mục tiêu về lợi nhuận và kiểm soát các giả định lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn trong ngành. Nếu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận định rằng sẽ đạt được mức lợi nhuận cao khi gia nhập ngành, họ sẵn sàng chấp nhận mọi rủi ro tấn công bất kể rào cản cạnh tranh cao hay không, và ngược lại.

Một cách tổng quát, chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh là chi phối nhận định của các đối thủ, bao gồm nhận định về sự trả đũa, về mức độ vững chắc của rào cản và giảm thiểu các nguyên nhân khơi mào tấn công (Porter, 1985).

Trích dẫn 1: Khung tổng thể lợi thế cạnh tranh VINAMILK và PIZZA HUT

  • Ví dụ khung tổng thể lợi thế cạnh tranh VINAMILK

Vinamilk là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam, sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam; là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… Lợi thế cạnh tranh của Công ty VINAMILK được phân tích theo mô hình khung tổng thể lợi thế cạnh tranh như sau:

  • Ví dụ khung tổng thể lợi thế cạnh tranh PIZZA HUT

Pizza Hut là một chuỗi nhà hàng của Mỹ được nhượng quyền thương mại quốc tế chuyên cung cấp các các món ăn từ bánh pizza với các phong cách khác nhau, cùng với các món ăn phụ bao gồm mì ống, đùi bò, breadsticks, và bánh mì bơ tỏi. Pizza Hut là một công ty con của Yum! Brands, (công ty kinh doanh nhà hàng lớn nhất thế giới). Công ty hiện có hơn 6.000 nhà hàng Pizza Hut tại Hoa Kỳ, và hơn 5.600 địa điểm cửa hàng ở 94 quốc gia và vùng lãnh thổ khác trên thế giới. Lợi thế cạnh tranh của PIZZA HUT được phân tích theo mô hình khung tổng thể lợi thế cạnh tranh như sau:

Kết luận: Thuyết lợi thế cạnh tranh với các mô hình phân tích môi trường kinh điển của Porter như mô hình năm áp lực, chuỗi giá trị, các chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược, cung cấp những công cụ phân tích môi trường và phương thức hành động của doanh nghiệp. Về lý luận học, các nghiên cứu này được đánh giá đã tổng hợp toàn bộ các quan điểm phân tích trước đó về môi trường và sự phụ thuộc của doanh nghiệp. Đây cũng là giai đoạn đỉnh cao của nghiên cứu về môi trường và doanh nghiệp, nhưng cũng đánh dấu sự thoái trào của quan điểm tiệp cận này, và mở ra các hướng nghiên cứu khác, đặc biệt là các học thuyết sẽ được trình bày trong phần 3 của cuốn sách này.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *