Chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nghiên cứu thực nghiệm về tác động của chiến lược đến lợi nhuận chỉ ra rằng những doanh nghiệp có thị phần cao thường thu được nhiều lợi nhuận. Các doanh nghiệp có lợi nhuận thấp là những doanh nghiệp có thị phần thấp hơn. Các doanh nghiệp có thị phần cao thường thành công vì họ theo đuổi chiến lược kiểm soát chi phí và những doanh nghiệp có thị phần thấp đạt được thành công vì họ sử dụng việc phân đoạn thị trường để tập trung vào những đoạn thị trường nhỏ nhưng tính sinh lời cao. Porter (1980) nhấn mạnh rằng chiến lược doanh nghiệp căn bản dựa trên chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách. Các chiến lược này hiện trở nên phổ biến, là nền tảng cho chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào; và được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, có thể được áp dụng cho mọi doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Porter cho rằng một doanh nghiệp chỉ phải chọn một trong ba loại chiến lược trên hoặc đối diện với rủi ro lãng phí các nguồn tài nguyên quý giá của chính mình.

Chiến lược cạnh tranh tổng quát mô tả cách thức mà doanh nghiệp triển khai lợi thế cạnh tranh trên thị trường đã chọn. Michael Porter (1985) đã xây dựng ba dạng tổng quát của chiến lược được sử dụng trong các doanh nghiệp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ba chiến lược tổng quát được định nghĩa theo hai chiều: phạm vi chiến lược và sức mạnh chiến lược. Phạm vi chiến lược là chiều về phía cầu, hướng vào kích thước và cấu trúc của thị trường mà chiến lược muốn hướng đến. Sức mạnh chiến lược là chiều về phía cung, chú trọng vào sức mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Cụ thể, Porter (1980) đã xác định hai lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh, đó là sự khác biệt về sản phẩm và tối thiểu hóa chi phí. Từ đó, ba loại chiến lược được xác định như sau:

Bảng 1: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter (1985)

Nguồn: Porter (1985)

Chiến lược chi phí thấp (cost leadership strategy) nhấn mạnh tính hiệu quả. Mục tiêu của chiến lược này là giành thị phần bằng cách bán sản phẩm với mức giá thấp nhất trong đoạn thị trường mục tiêu. Để vẫn thu được lợi nhuận và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, doanh nghiệp phải áp dụng sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn nhằm tận dụng lợi thế theo quy mô và tác động của đường cong kinh nghiệm. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chỉ áp dụng được đối với những doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô với khối lượng sản xuất và thị phần lớn, có năng lực quản lý tốt và có chính sách giá linh hoạt.

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có một số ưu điểm như: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp hơn đối thủ mà vẫn duy trì được mức lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận trên vốn như mong đợi; với mức chi phí thấp sẽ nâng cao sức chịu đựng của doanh nghiệp nếu xảy ra chiến tranh về giá cả hay có sức ép về giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đó tạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Bên cạnh nhiều ưu điểm, chiến lược này cũng bộc lộ một số rủi ro như: nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về chi phí; những thay đổi không ngừng về công nghệ sẽ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất khổng lồ trở thành vô nghĩa, thậm chí sản phẩm có thể bị thay thế hoàn toàn gây lãng phí rất lớn; chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại trong tâm lý của khách hàng.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation strategy) là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có năng lực marketing, nghiên cứu & phát triển mạnh.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mang lại một số ưu điểm cho doanh nghiệp như khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tối đa hóa lợi nhuận thu được; các sản phẩm được khác biệt hóa sẽ dễ dàng lấy được lòng trung thành của khách hàng hơn với ít nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều này tạo nên một rào cản gia nhập nhất định với các đối thủ muốn gia nhập ngành. Bên cạnh, chiến lược này còn một số hạn chế như: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnh hưởng đến doanh thu và thương hiệu của doanh nghiệp; sự trung thành của khách hàng dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng của các sản phẩm cạnh tranh ngày càng tăng; gia tăng sự khác biệt về chi phí giữa doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, do đó tạo động lực để khách hàng trung thành chuyển đổi thương hiệu; doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi nhanh, nếu doanh nghiệp tụt hậu quá nhiều sẽ để mất thị trường vào tay doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp.

Chiến lược tập trung trọng điểm (focus strategy) như tên gọi của nó là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác trên cơ sở ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm trên phân đoạn thị trường ngách mục tiêu. Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường. Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản xuất một hay một số loại sản phẩm hướng vào một tập khách hàng hay vùng địa lý nhất định.

Những ưu điểm mà chiến lược này mang lại gồm việc tạo sức mạnh thương hiệu với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo; tạo nên rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời trước những thay đổi về nhu cầu; đồng thời doanh nghiệp có thể phát triển những thế mạnh của mình để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận.

Chiến lược này cũng có một số nhược điểm như chi phí cao do sản xuất quy mô nhỏ; do phụ thuộc vào một đoạn thị trường duy nhất nên vị thế cạnh tranh có thể suy yếu do thay đổi về công nghệ, thị hiếu của khách hàng hay thay đổi đoạn thị trường tập trung; vấp phải sự cạnh tranh mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí thấp trên diện rộng

Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi mới gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp rất nhiều khó khăn. Doanh nghiệp đã tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô và vận dụng mọi nỗ lực để giảm thiểu chi phí. Thặng dư tạo ra được tái đầu tư vào việc xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm thiết bị hiện đại và áp dụng công nghệ mới nhất. Ngay từ đầu, Walmart đã tiến hành kiểm soát chặt chẽ các chi phí chung, các cửa hàng được mở trong những tòa nhà lớn để tối thiểu hóa tiền thuê địa điểm, doanh nghiệp không nhấn mạnh nhiều vào nội thất trong cửa hàng, không đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa. Kết quả là, Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ mạnh nhất thế giới kể từ năm 1960 đến nay. Tại Việt Nam, Viettel là một trong những doanh nghiệp thành công trong chiến lược này.

Ví dụ chiến lược khác biệt hóa của hãng sản xuất xe máy của Nhật Bản Kawasaki nhằm cạnh tranh với Harley Davidson và Triumph bằng cách mang lại sự tiết kiệm chi phí lớn cho người mua. Công ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP cùng với công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới không ngừng.

Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát là tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống rất muộn so với các đối thủ lớn như Pepsi, Cocacola. Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu là thói quen uống trà. Từ đó công ty tung ra một số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên đoạn thị trường này như Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh là những sản phẩm tiên phong trên thị trường nước ngọt không ga hiện nay.

Nhìn chung, chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter giúp các doanh nghiệp đối phó với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành và làm tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên, chiến lược này còn một số hạn chế như thiếu tính đặc trưng, thiếu linh hoạt và bị giới hạn (không phải mọi doanh nghiệp đều áp dụng được).

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *