Xác định lợi thế cạnh tranh trên Chuỗi giá trị doanh nghiệp

   Xác định lợi thế cạnh tranh trên Chuỗi giá trị doanh nghiệp

Để xác định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, Porter (1985) phát triển mô hình chuỗi giá trị (value chain) nhằm phân tích và xác định vai trò mỗi chức năng / bộ phận trong quá trình vận hành sản xuất của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp phát hiện và xác định được các nguồn lợi thế cạnh tranh mình; vốn khó có thể nhận thấy nếu quan sát tổng thể doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải được phân tích tách ra thành các công đoạn, bộ phận vận hành chi tiết mới có thể xác định rõ được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, đâu là nguồn gốc thực sự của lợi thế cạnh tranh.

Chuỗi giá trị (value chain) là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Về cấu trúc, chuỗi giá trị gồm hai nhóm. Thứ nhất, các hoạt động chính gồm các hoạt động mang tính vật chất, liên quan đến việc tạo ra sản phâm, bán và chuyển giao đến khách hàng cũng như các hoạt động hỗ trợ sau bán. Thứ hai là các hoạt động hỗ trợ, sẽ bổ sung cho các hoạt động chính và tự hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong doanh nghiệp (Porter, 1985).

Hình 1: Chuỗi giá trị của Porter (1985)

Nguồn: Porter (1985)

Các hoạt động chính (Primary activities), gồm 5 loại tổng quát, mỗi loại lại có thể được chia thanh nhiếu hoạt động riêng rõ, tuy theo ngành và chiến lược của doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng một mức độ giá trị vượt quá chi phí của các hoạt động do đó tạo ra lợi nhuận biên.

  • Logistics đầu vào (Inbound Logistics): các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu, kho bãi, quản lý tồn kho, lịch trình các hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
  • Vận hành (Operations): các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.
  • Logistics đầu ra (Outbound Logistics): các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc
  • Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): các hoạt động liên quan đến cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và hoạch định giá (pricing)
  • Dịch vụ (Service): các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩn như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo ngành mà các loại nghiệp trên sẽ có vai trò và đóng góp khác nhâu đối với lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, đối với một doanh nghiệp phân phối thì logistics đầu vào và đầu ra là hoạt động quan trọng nhất; đối với một công ty dịch vụ du lịch thì hoạt động bán hàng và marketing là quan trọng nhất; đối với doanh nghiệp phần mềm thì dịch vụ là hoạt động quan trọng nhất …

Các hoạt động hỗ trợ (Support activities) như tên gọi của chúng hỗ trợ cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân thành bốn loại, gồm:

  • Thu mua (Procurement): liên quan đến thu mua đầu vào như nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để thiêu thụ khác như các tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng … và chúng thường liên quan đến các hoạt động chính.
  • Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management): gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển và vấn đề thu nhập lương thưởng của nhân sự trong doanh nghiệp. Các hoạt động này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua vai trò quyết định của nó đến kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
  • Phát triển công nghệ (Technological Development): mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thận trong các thiết bị của quy trình. Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp trên diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình trong doanh nghiệp. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh vì gắn liền đổi mới là một trong những nguồn gốc chủ đạo của lợi thế cạnh tranh.
  • Cơ sở hạ tầng (Infrastructure): gồn nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý và quản trị chất lượng … Các hoạt động này, không như các hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho một hoặc một số hoạt động riêng lẻ .

Tùy theo mỗi ngành, các hoạt động bỗ trợ cũng có những đặc thù riêng. Ví dụ trong ngành công nghệ phần mềm, có các hoạt động riêng biệt như thiết kế dữ liệu, lập trình, thử nghiệm, cài đặt & hướng dẫn; trong các doanh nghiệp phân phối có các bộ phận đánh giá nhà cung cấp, đánh giá chất lượng sản phẩm …

Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình tác động khác nhau đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

  • Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho người mua, như lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng…
  • Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp trên được thực hiện liên tục như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các tiện ích, hoạt động hành chính, nghiên cứu, quản lý hồ sơ …
  • Đảm bảo chất lượng: gồm những hoạt động đảm bảo chất lượng của các hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh, tái vận hành … Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng hơn.

Cần phân biệt chuỗi giá trị của một doanh nghiệp với hệ thống giá trị (value system) (Porter, 1985). Trong đó, một hệ thống giá trị hay một chuỗi giá trị ngành, gồm các nhà phân phối, có chuỗi giá trị riêng của họ, cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, tức chuyển các yếu tố đầu vào này từ chuỗi giá trị của họ sang chuỗi giá trị của doanh nghiệp; và doanh nghiệp sau khi tạo ra sản phẩm sẽ chuyển chúng đến chuỗi giá trị của các nhà phân phối; tất cả đều hướng đến tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng.

Một cách khái quát, để đạt được và duy trì lại thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải hiểu rõ các thành phần trong chuỗi giá trị của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế chi phí từ: năng lực bán hàng, bộ phận sản xuất năng suất cao, hệ thống phân phối rẻ…; xây dựng lợi thế khác biệt hóa từ: nhóm design giỏi, khả năng lựa chọn nguyên liệu chất lượng cao … Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích. Cụ thể, doanh nghiệp có thể xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị, theo 3 cách:

  • Tối ưu hóa chức năng riêng lẻ, đặc biệt các chức năng quan trọng nhất, có tác động quyết định nhất đến lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh;
  • Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng trong chuỗi giá trị nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh đa nguồn và đạt được hiệu quả chung cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;
  • Tối ưu hóa sự phối hợp chuỗi giá trị với các yếu tố bên ngoài nhằm đạt được lợi thế trên cơ sở hợp tác và phối hợp.

Các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh. Phương thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ xác định doanh nghiệp có chi phí thương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của người mua và theo đó là sự khác biệt hóa.

Để xây dựng chuỗi giá trị, cần tiến hành phân tích tổng thể doanh nghiệp theo các hoạt động chính và hỗ trợ như đã đề ra, từ đó xác định chi tiết các thành phần hay cấu trúc của mỗi hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp; từ đó hình thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị xác định rõ các bộ phận trong vận hành doanh nghiệp, từ đó cho phép xác định rõ vai trò của từng bộ phận cũng như đánh giá được tác động của chúng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở để các nhà quản trị chiến lược xác định đâu là khởi nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đề ra các mục tiêu, các chiến lược xây dựng, phát triển và bảo vệ lợi thế đó trong dài hạn.

Tuy nhiên, phân tích chuỗi giá trị gặp một số hạn chế trong quá trình thực hiện. Thứ nhất, dữ liệu của doanh nghiệp về doanh thu, chi phí, và các tài sản được sử dụng để phân tích chuỗi giá trị thu được từ thông tin tài chính trong một khoảng thời gian đơn lẻ. Dữ liệu nhiều kỳ cho những quyết định chiến lược dài hạn, những thay đổi trong cơ cấu chi phí, đầu tư vốn và giá thị trường có thể không có sẵn ngay lập tức. Thứ hai, xác định và phân bổ chính xác các khoản doanh thu, chi phí và tài sản liên quan cho từng hoạt động trong chuỗi giá trị là rất khó khăn. Do không có phương pháp tiếp cận khoa học, nhiều công việc được thực hiện thông qua phương pháp đúng dần và thử nghiệm. Thứ ba là việc xác định các yếu tố phát sinh chi phí. Việc tách các yếu tố phát sinh chi phí cho các hoạt động tạo ra giá trị, xác định những liên kết chuỗi giá trị với các hoạt động, tính toán của nhà cung cấp và lợi nhuận biên của khách hàng làm xuất hiện những thách thức nghiêm trọng.

Trích dẫn 1: Ví dụ phân tích chuỗi giá trị của Công ty VINAMILK

Phân tích chuỗi giá trị trên cho thấy, nguồn gốc lợi thế cạnh tranh chính của Vinamilk có đa nguồn.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *