Cấu trúc tổ chức ma trận (matrix structure)

Cấu trúc ma trận (Matrix structure) kết hợp ưu điểm của cấu trúc tổ chức chức năng và cấu trúc đa bộ phận; sử dụng cả các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án. Trách nhiệm của người quản lý nghiệp vụ bao gồm phân công các chuyên gia cho từng dự án và đảm bảo họ có được các kỹ năng cần thiết để hoàn thành dự án. Các nhà quản lý này cũng theo dõi tiến độ công việc và đảm bảo việc đáp ứng các tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Sau đó, các nhà quản lý dự án sẽ giám sát ngân sách và thời gian thực hiện của mỗi dự án (Hatch, 1997).

Các thành viên của tổ chức áp dụng cấu trúc ma trận được phân công vào các nhóm dự án dựa trên sự thỏa thuận giữa các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án. Các đội bao gồm những thành viên có năng lực chuyên môn sẽ hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Các thành viên trong nhóm báo cáo cho cả người quản lý nghiệp vụ và người quản lý dự án. Do đó, một bất lợi của cấu trúc ma trận chính là việc có sự xung đột giữa hai hướng quản lý. Ngoài ra, các nhà quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án đôi khi không thống nhất trong việc phân công một số cá nhân vào từng nhóm dự án cụ thể. Trách nhiệm duy trì sự cân bằng giữa các mặt nghiệp vụ và dự án của tổ chức thuộc về vị trí lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc điều hành (Hatch, 1997).

Trong một tổ chức sử dụng cấu trúc ma trận, các chức năng của tổ chức tồn tại để phục vụ không chỉ khách hàng mà còn cả các chức năng tổ chức khác. Theo Peters (1993), việc triển khai cấu trúc ma trận trong tổ chức thực tế khó hơn nhiều so với lý thuyết. Trong cấu trúc tổ chức này, có cả các cấp báo cáo trực tiếp và gián tiếp, có nghĩa là người quản lý tiếp thị sẽ trực tiếp báo cáo với giám đốc tiếp thị, nhưng người đó cũng có thể phải làm việc chặt chẽ với các giám đốc khác có trách nhiệm liên quan đến công việc của người quản lý tiếp thị. Về cơ bản, người quản lý tiếp thị làm việc cho giám đốc tiếp thị đồng thời báo cáo với cả các giám đốc khác. Việc thiết kế tổ chức này thường dẫn đến cuộc đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản lý nhân sự trực tiếp và các giám đốc nhận được sự phân công về quyền lực và thẩm quyền trong một cấu trúc phức tạp.

Cấu trúc tổ chức ma trận (matrix organization structure) hình thành trên cơ sở kết hợp hai tuyến quyền lực (hay phân quyền) trong doanh nghiệp: (1) theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và (2) theo chiều ngang từ các nhà quản trị theo chương trình, dự án… Như vậy, cơ cấu này đã bỏ qua nguyên tắc nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unit of command). Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các doanh nghiệp có các dự án lớn, hoạt động tương đối độc lập như trong các ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính…; khi doanh nghiệp phải đối mặt với những tình huống cần kết hợp chuyên môn của nhiều bộ phận chức năng khác nhau cùng triển khai thực hiện. Mô hình cấu trúc ma trận được tổ chức như hình sau:

Cấu trúc tổ chức ma trận

Mô hình cấu trúc ma trận có các ưu điểm sau:

• Trước tiên, thông tin truyền trực tiếp, giảm thiểu thời gian chết và các thủ tục hành chính; cho phép phản ứng linh hoạt, kịp thời với những biến động môi trường;
• Các cấu trúc ma trận rất có hiệu quả trong quản trị kiến thức vì chúng cho phép các kiến thức chuyên ngành được tích hợp vượt ranh giới giữa các phòng ban bộ phận; đặc biệt trong các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp, khi áp dụng kiến thức chuyên môn cụ thể cho các thị trường hay những vùng địa lý khác nhau;
• Vì cấu trúc ma trận kết hợp nhiều chức năng khác nhau nên có thể hình thành các nhà quản trị tổng hợp, có cái nhìn tổng thể và khả năng thích ứng cao với nhiều chức năng khác nhau, phát huy khả năng và tính năng động của các thành viên.

Tuy nhiên, mô hình cấu trúc này cũng có một số nhược điểm sau:

• Các tổ chức ma trận rất khó kiểm soát: thường mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định do những thương lượng của các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau; hoặc có xung đột về lệnh chồng chéo xảy ra do nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của nhiều bộ phận khác nhau;
• Chi phí quản trị lớn vì cấu trúc ma trận cần số lượng lớn các nhà quản trị để phối hợp các phòng ban chức năng, dự án… khác nhau trong doanh nghiệp;
• Có thể có những sự trùng lặp trong quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý tạo ra các xung đột và khoảng cách giữa các đơn vị, và sự không nhất quán trong doanh nghiệp.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 306-309.