Khả năng tư duy hoàn hảo và giới hạn (perfect and bounded rationality) của tác nhân kinh tế

Trong thời kỳ sơ khai kinh tế học cổ điển, các tác nhân kinh tế được giả định có khả năng tư duy toàn diện (perfect rationality), từ đó đưa ra được các quyết định và lựa chọn tốt nhất. Tiếp cận khoa học quản trị và kinh tế theo quan điểm tâm lý học, Simon (1961) phát triển khái niệm tư duy giới hạn (bounded rationality) đối lập với giả thuyết khả năng tư duy toàn diện (perfect rationality), theo ông: “con người có khả năng tư duy, nhưng chỉ mang tính giới hạn (trang xxiv), do bị giới

Xác định mục tiêu và giải quyết mẫu thuẫn mục tiêu trong doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu hành vi phủ nhận cách tiếp cận doanh nghiệp chỉ theo đuổi một mục tiêu duy nhất; mà là doanh nghiệp đa mục tiêu (có thể mâu thuẫn nhau) và gồm các nhà ra quyết định có tư duy giới hạn, luôn thể hiện thái độ thỏa mãn trong các

Kỳ vọng (aspiration level) và thái độ thỏa mãn (satisficing behaviour) của người đại diện (agent) ra quyết định

Động lực cho một hoạt động nào đó của doanh nghiệp nhằm đạt được một mục tiêu nào đó thương bắt nguồn từ các kỳ vọng, nhu cầu, áp lực đối với người đại diện ra quyết định. Hoạt đông trên ngừng ngay khi những yếu tố tạo nên động lực đó được thỏa

Động lực (motivations) – nguồn gốc hành vi và thay đổi hành vi của nhà quản lý

Động lực là “những lý do nền tảng của hành vi” (the reasons underlying behavior) (Guay và các cộng sự, 2010, trang 712). Baron (1991) định nghĩa động lực như các quy trình nội bộ kích hoạt, hướng dẫn và duy trì hành vi, đặc biệt các hành vi có mục đích của con

Cơ chế điều chỉnh và thích nghi hành vi ra quyết định của các cá nhân trong doanh nghiệp

Làm thế nào để doanh nghiệp thích nghi phù hợp với hành vi của các nhà quản lý cá nhân?; Làm thế nào để thiết lập và duy trì các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động ra quyết định? Simon phân biệt hai phần chính của cơ chế hoặc các khía cạnh

Quy trình ra quyết định tư duy (Rational-Comprehensive method) và quyết định ở các cấp quản lý trong doanh nghiệp

Theo quy trình ra quyết định tư duy (Rational-Comprehensive method) của Simon (1960), mọi tiến trình ra quyết định đều phải qua bốn giai đoạn gồm tư duy, thiết lập và lựa chọn (three-phase model of intelligence, design, and choice). Mô hình này được các nghiên cứu sau đó phát triển thêm giai đoạn thứ tư thường gọi là giai đoạn thực hiện (implementation phase) hay kiểm duyệt lại (review phase) (Simon,

Phương pháp ra quyết định so sánh liên tục từng bước nhỏ (method of successive limited comparison)

Phương pháp ra quyết định so sánh liên tục từng bước nhỏ (method of successive limited comparison) hay phương pháp nhánh (branch method) được Lindblom (1959) đề xuất và xây dựng khác biệt với phương pháp ra quyết định tư duy (Rational-Comprehensive method) hay phương pháp gốc (root method). Một cách khái quát, đây

Mô hình quyết định theo quyền lực trong doanh nghiệp

Trường phái Michel Crozier (Crozier, 1962; Crozier et Friedberg, 1977) có đóng góp to lớn trong việc xây dựng lý thuyết tổ chức, với mô hình ra quyết định theo quyền lực trong doanh nghiệp. Khác với các lý thuyết trước, lý thuyết của Crozier đặt khái niệm hệ thống xã hội trong một

Phương pháp ra quyết định thùng rác (garbage can model) trong doanh nghiệp

Quyết định là kết quả không thể đoán trước của những dòng vấn đề, giải pháp, cơ hội lựa chọn, những người tham gia có mặt tại cùng một thời điểm trong “thùng rác”. Thành phần chính gồm các quyết định - vấn đề, giải pháp, người tham gia và cơ hội lựa chọn được “tách riêng” (Weick, 1976). Những người tham gia có thể thúc đẩy xây dựng các vấn đề mà họ đã có một giải pháp. Giải pháp này phụ thuộc vào cơ hội quyết định nhiều hơn là đặc điểm của vấn đề. Các câu hỏi

Định nghĩa và bản chất quyền lực (power) trong doanh nghiệp

Dahl (1957) định nghĩa quyền lực là khả năng của người A bắt buộc người B phục tùng theo ý chí của người A. Cách định nghĩa này đã tạo nên cơ sở nền tảng để cho ra đời định nghĩa chính xác về quyền lực. Quyền lực là sức mạnh vô hình mà một cá nhân hoặc tổ chức có thể sử dụng để chi phối hoặc có những tác động lên các các nhân hoặc tổ chức khác, bắt buộc họ tuân theo những mệnh lệnh được đưa

Quyền lực và hợp tác nội bộ trong doanh nghiệp

Hợp tác là yếu tố cốt lõi của mỗi tổ chức kinh tế. Mặc dù vốn con người là nguồn lực cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp với nhau nhưng vẫn còn quá ít các thể chế được ban hành để bảo vệ nguồn lực này. Thẩm quyền là yếu tố cần

Quyền lực và hợp tác giữa các doanh nghiệp (inter-firm relationships)

Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp (Inter-firm relationships) tạo thành các mạng lưới tương đối phức tạp; trong đó quyền lực là yếu tố quyết định cốt lõi mối quan hệ giữa các bên liên quan bởi hợp đồng liên doanh (hợp đồng phụ, nhượng quyền thương mại, giấy phép, liên minh …) hoàn toàn khác với những hợp đồng mua - bán đơn giản. Sự khác biệt đó nằm ở khía cạnh niềm tin - kết quả của việc phân phối quyền lực - đã tạo nên các tổ chức mạng lưới liên doanh. Sự hợp tác trong

Quyền lực và thay đổi trong doanh nghiệp

Bài này trình bày 5 quan điểm về quyền lực và gắn 5 quan điềm này với các mô hình thay đổi doanh nghiệp tương ứng. Năm quan điểm này chưa toàn diện nhưng chúng cung cấp một cái nhìn trực quan về quyền lực. Mặc khác, các cách tiếp cận không loại trừ

Định nghĩa và bản chất về cơ cấu tổ chức (organizational structure)

Cơ cấu tổ chức (organizational structure) là kết cấu nội bộ các mối quan hệ, quyền lực và thông tin của doanh nghiệp; là bộ khung cơ bản về tổ chức chức vụ, nhóm chức vụ, các mối quan hệ báo cáo và tương tác mà một tổ chức xây dựng nhằm thực hiện

Hệ thống cơ cấu tổ chức hành chính (bureaucracy) của Weber

Hệ thống hành chính (Bureaucracy) thể hiện rõ nhất trên thực tế là hệ thống cơ cấu tổ chức hành chính công, đã xuất hiện dưới nhiều hình thức phức tạp khác nhau tại Rome và Ai Cập hàng ngàn năm trước và ở cả Trung Quốc và Ấn Độ trong thời cổ đại. Trong xã hội đương đại, hệ thống hành chính đã trở thành một thể chế phổ biến trên toàn thế giới. Hình thái chính xác của hệ thống hành chính công là các mô hình văn phòng chính phủ. Laski (1960) định nghĩa hệ thống hành

Cấu trúc 5 bộ phận cơ bản bên trong doanh nghiệp (Structure in Fives) của Mintzberg

Về nội bộ, năm thành phần cơ bản trong cấu trúc của một tổ chức (Structure in Fives) gồm (Mintzberg, 1980, trang 323 – 324): (i) Cấp chiến lược cao nhất (strategic apex) là cấp lãnh đạo cao cấp và các nhân viên hỗ trợ họ, thương là ban lãnh đạo và các bộ phận thư ký, tư vấn; (ii) Trung tâm nghiệp vụ (operative core) gồm các nhân viên đang thực hiện trực tiếp các nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm và dịch vụ cơ bản của tổ chức, cũng như cả những người đang gián tiếp hỗ trợ

Cấu trúc tổ chức tập trung hành chính (Pre-bureaucratic structures)

Cấu trúc tổ chức tập trung hành chính (Pre-bureaucratic structures) hạn chế tiêu chuẩn hoá các nhiệm vụ. Cấu trúc này được phổ biến nhất trong các tổ chức nhỏ và được sử dụng tốt nhất để giải quyết các nhiệm vụ đơn giản. Đây là cấu trúc hoàn toàn mang tính tập trung.

Cấu trúc hành chính chức năng cơ bản (functional structure)

Trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, hoạt động sản xuất kinh doanh đơn giản, lĩnh vực kinh doanh hẹp, mọi quyết định đều trực tiếp thuộc thẩm quyền của lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc theo loại hình cấu trúc tổ chức cơ bản theo chức năng, thường gọi

Cấu trúc hành chính máy móc (machine bureaucracy)

Cấu trúc hành chính máy móc (Machine Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc; trong đó, cấu trúc kỹ thuật đóng vai trò chủ đạo. Các nhiệm vụ và thủ tục thường xuyên yêu cầu chuyên môn cao được quy chuẩn hóa. Các đơn vị hoạt động cốt lõi có quy

Cấu trúc tổ chức hành chính chuyên nghiệp (professional bureaucracy)

Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp (Professional Bureaucracy), gồm cấu trúc ma trận và cấu trúc dự án, dựa trên tiêu chuẩn hóa các kỹ năng trong các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp. Các tổ chức có thể áp dụng mô hình hành chính phi tập trung, đó là hành vi có